回顾中国改革开放的历史，我们会得到一些更深刻的启示，普遍中国企业正在进入第三次创业阶段：第一阶段（1978年——2001年），国内发展的重大课题是解决产品有无的问题。第二阶段（2001年——2008年），企业发展的重大课题是规模扩张及品质提升、参与全球分工。第三阶段（2008年至今），企业发展的重大课题是转型升级，即结构调整及动力切换。
国家顶层将第三阶段的增速变换、结构调整及动力切换这种变化称为新常态，这是我国经济未来长时间内发展的主脉络、主逻辑，既是客观经济规律，也是国家的主动选择。同时，中央提出了“供给侧改革”的思路及“三去一降一补”的重大任务。以上的内容构成了企业短中长期发展的新环境。
在这种新形势下，企业尤其是集团公司的应如何应对？应对的主基调应当符合大趋势：结构调整、动力切换。具体我们有如下的若干思考：
一、战略视野、格局需要开阔、长远。
以全球视野，做世界的企业，肩负国家的历史使命，不仅在规模上，更为重要的是对全球的影响力、引导力，以此形成长期的集团顶层战略蓝图；以产业思维及资本思维，履行产业领导者的角色及责任，改善产业组织、产业结构，改善产生生态；以思路新格局，引领集团内部角色再定位，构建组织新形态。
二、产业布局实现“两线”并举，适度多元化。
第一条线是传统产业的结构调整、提质增效、业务升级。一是涉及到产能过剩产业的集团，应立足产业思维与资本思维相结合，应用并购重组提升集中度、调整产业结构、去产能，改善产业生态、控制产能及改善价格机制，为进一步发展奠定基础。二是提质增效。重点从组织机构精简、精细化管理提升、融资成本降低等寻找突破。三是拓展新空间。一方面是拓展“一带一路”、国家战略的市场空间，增加收入。另一方面是通过“+互联网”，实现对传统业务的改造，延伸、衍生开劈新的业务及市场发展空间。
第二条线是新产业、新业务的布局。结合企业的社会角色及战略蓝图，有选择性布局新产业、新业务。一是关于新业务的选择可参考如下的原则或标准：产业规模足够大；具有发展潜力；新业务与传统业务应能够有一定的周期对冲性；风险承受度；控制产业制高点的可能性。二是关于新业务的发育方面。围绕不同的产业属性、业务属性，最好是新业务新团队。
三、多维度创新，构筑新动力。
新形势下，企业集团需要多维度创新，包括技术创新、商业模式创新、管理创新，以此实现动力切换。一是关于技术创新方面。应当联合内外部资源，建立技术孵化器。二是关于商业模式创新。运营效率改善及结构效率改善并重，持续通过价值链的流程创新，改善整体效率，同时结合新技术、新思维，以新价值理念，构建新的商业生态系统，打造结构效率优势。三是管理创新。最佳管理实践经验的总结及推广。
四、集团形态升级优化，管控上有放有收。
一是组织功能上应分层再定位，结合新形势下的大战略格局，顶层上突出“资本”经营功能，板块层突出“资产”经营功能，作业层突出“生产”功能；二是管控上，实现分类管控，资本线应收，业务经营线应放。
