原则：说话和做事应该遵循的基本准则，包括规则和文化。
规则与潜规则（团队文化）：规则一般指由群众共同制定、公认或由代表人统一制定并通过的，由群体里的所有成员一起遵守的条例和章程。明规则是有明文规定的规则，存在需要不断完善的局限性；潜规则是无明文规定的规则，约定俗成无局限性，可弥补明规则不足之处，一般可以把潜规则理解为群体的文化。潜规则这个词在中国目前的语境中可能带有贬义，建议用群体的文化来表述更准确。
群体的文化是什么？ 一间公司的文化基本上源于老板文化，老板喜好什么，厌恶什么，都会从其公司文化中反应出来。比如，小张刚刚从大学毕业进入某公司，开会的时候老板要大家提意见，都没有人说话，他就冒然地说了来公司几个月的感受和发现的问题，说得老板脸色很难堪。这就是不了解公司文化。一间公司的运作不但依赖我们看得到的规则，更多的是靠我们看不到，需要慢慢感受才能够发现（当然也需要你的敏感性）的文化来运行的。为什么很多新人到了一间公司一段时间后“莫名其妙”地被老板抛弃，被同事排挤，甚至扫地出门，这多数情况都源于对公司文化的理解不够，还用原来自己的那套东西在新的单位就显得另类而自己还没有发现。所以，对于公司文化的重要性是不能被忽视的。
你作为一个团队是领导者，你的文化就是团队文化，你需要思考如何引导你的团队形成好的团队文化。什么的好的团队文化？共同目标，开诚布公地交流，畅所欲言，就事论事，不斤斤计较，奉献等等；什么是坏的团队文化？自私自利，搞小团体，推卸责任，偷奸耍滑等等。作为一个团队领导者，除了建设自己的团队文化，你还需要适应上级和公司在文化，切不可违背公司文化或者走得太远。
制度：制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。在不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事准则，目的都是使各项工作按计划按要求达到预计目标。
流程与规范：就某一程序性事务的具体操作步骤和顺序的规范性文件。按照流程和技术规范操作，即可得到可以预见的结果。这是工厂化管理的核心内容之一。
为什么一些“管理者”一辈子都不会有长进或者管理团队容易混乱？这在很大程度上源于他们缺少原则，更不懂得建立制度与工作流程，导致工作没有原则是非和标准。下属如果强就各自为政，团队失控，内耗；下属如果弱就乱成一锅粥。
什么东西决定了一个人的管理格局与职位高度？核心问题是他能不能建立合理的原则、制度与流程。
挑水与挖井
如果把团队与制度建设比做挖井，把做具体事情比做挑水。喜欢挑水的人认为这是最有效率的，简单快捷；而作为长期生活来说，挖井虽然看起来费时费力，但可能是一劳永逸的大事。如果我们把注意力全部集中在眼前的具体事情上，表面上看起来是很高效，事实上我们不得不花太多资源在重复的事情上而没有去做该做的制度与规则流程的建设这样无论是领导者还是团队都一直处于低水平下营运。
我们经常会看到的一些中小企业，在企业小的时候单靠老板一个人或者老板的几个亲信（亲戚）就能够把生意做得风生水起，但企业一旦突破一定规模，超出了老板掌控的范围就开始混乱，这种混乱如果得不到及时治理，企业就会逐渐走向衰败。这时候要么请咨询公司来折腾，要么任其下滑或是自己人折腾，也见到不少人高薪请外面的“大神”来救场，最后的结果往往都不尽人意。说到底，他们还是缺少管理意识，而管理意识中最重要的就是原则、制度和流程。
我出差一月而不能够上网，于是在群里征集3个热心群友代我管理我的3个微信群。
我问，大家知道该怎么管理我的群了吗？
3人都说，跟了老师那么久，知道你是怎么管的了。无非是搞活群，不要让人发广告嘛。
于是，我放心地出去了。等我一个月后回来，看到我的A群里被踢了三分之一的人，我管理员为什么这样？他说踢的都是不听话的人，要遵守规矩才是管理；B群里人满为患，大家每天早上点名、问候，然后是各种段子、鸡汤。我管理者为什么这样？他说要有人气才是好群；C群里看似冷冷清清，可在这个月里已经组织了3次卓有成效的专题讨论，增加了不少有见地的群友。我问管理者为什么这样做？他说，我只是照搬了你以前的管理，维持原来的定位与风格。
为什么3个人都尽心尽力去做管理，最后却管出3个完全不一样的群来？
首先，管理者各自对“好群”的理解不一样，每个人都按自己的理解来构建自己管理的群，最后就成为自己心目中的样子了。公司管理也是一样的道理，在没有规则的情况下，每个人都可能“为了公司利益”而干出很多危害公司的荒唐事情来。
其次，我布置任务时候没有做到清晰明了。如果我布置他们：要维持群的传统，组织主题讨论；可能的话可以邀请群内大咖就相关主题讲课；尽量吸引有水平的群友进来；踢出发广告者等等。这样他们管起来就会趋同而不是背道而驰。
第三，如果我给他们的是一个“聊天群管理规范与流程”，他们就能够把3个群管到同样水平。比如，踢人的规则：第一次发广告，给予警告，并找出拉其进群的人一同警告；第二次发广告的人，直接踢出，连拉其入群者一起踢；无论谁拉新人入群都有义务告知本群规矩并负连带责任等等。
一些老板说，本公司规章制度齐全，只是手下的这些家伙不照章办事才导致公司混乱或者垮台的。当我们拿起他们那沉甸甸的“公司管理制度”，从战略管理到厕所怎么清扫都罗列其中，外行人一定会觉得这真是一份完美的公司制度，但你再看看公司的实际情况，又好像和这制度里写的完全不是一回事。其实，制度也有好坏之分，好的制度让复杂的事情简单化并变得清晰明了，坏的制度会无中生有，把简单的事情复杂化。制度制定者的经验与智慧，决定了会产生一个什么样的制度。一个好的制度应该是和公司的业务、人员、环境相适应的，能够提高管理效率和工作效率，但制度本身也有局限，它不能够自动执行，也有很多例外需要人的处理。好的制度还需要好的执行才会取得预期的成果。
1、 制度没有用。很多人认为制度没什么用，我当然信。制度是约束大家是规则，大家都认为制度没有用，制度就理所当然地变成一堆废纸。一个好的单位，应该让制度有用，我们才能够按规矩做事。
2、 制度只是用来管理基层的，对管理层没有约束力。在一些管理混乱的公司，制度往往只管那些没有关系和没有权力的人，管理层理所当然地成为制度的例外。如果制度的执行不能够一视同仁，不同的人有不同的标准，一间公司又怎么能够做到齐心协力。当然，如果这个制度本身就只针对基层管理的，对高层当然无效。
3、 只要有好的制度，无论什么样的人都可以变好（管好）。虽然制度对管理是非常重要和有用的，但制度也不是万能的，要看到制度的局限性。如果公司现有的人不适合，制度再好也不会让公司立刻就脱胎换骨，有时候制度还让公司更加混乱，这也是很多咨询公司实操失败的主要原因。
4、 遇到别人用得好的制度，直接抄来就好了。一个好的制度是与自己的人员和业务相适应的，所以，换一个环境是不是还合适就值得商榷。如果两者的业务和人员情况非常类似，可能直接引用的效果也不错；如果二者的业务和人员相差比较大，就不建议直接引用，可以在别人制度的基础上修订。删除不适应本公司情况的条款而增加必要条款。
5、 执行制度，越严格越好。虽然我们希望严格执行所有制度，但制度是死的，是根据以往的经验和问题制定的而我们的工作随时会遇到以前没有经历过的事情，所以，任何制度都需要有例外。这时候如果我们还生搬硬套原则，可能会降低效率甚至把事情弄砸了。
如何进行合理有效的分权一直是管理学者和企业家研究的课题，按照经典的管理学理论，分权有两种主要形式：一种是制度性分权，另一种是工作授权。工作授权是主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作，有不少管理学者将授权形容为一门管理的艺术。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中谈到：管理者应该把精力和时间投入到与自己的关键职责相关的重要工作上，而把那些与自己的关键职责关系不大的工作“交付”给下属。
上世纪50-60年代，伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题提出了“授权”，可见授权的目的是为了减少中间管理层次、简化办事程序、提高办事效率。在实际管理中，存在一些授权陷阱，一旦落入不仅不能达到目的，还可能带来管理“灾难”。那么，究竟有哪些授权陷阱需要管理者们提高警觉呢？
1、 不了解下属
所托非人是授权的大忌，十个下属十个样，有的工作起来利落迅速，有的则小心谨慎；有的擅长应付人际交往，有的则习惯默默做事......想要授权有效，就要先了解下属的特点。 领导者有一个非常大的挑战，就是选择适合的人放置在适合的位置上。当对下属们有了明确的认识之后，才能够准确妥善地分配工作。例如一件重要又紧急的工作，可以先交给动作迅速的职员办理，再由谨慎认真的员工进行最后审核，以求得快速无误。
2、 反向授权
下级把自己所承担的责权返还给上级的行为称为反向授权。授予权责在正常情况下都为单向的，即由上至下流动，如果出现逆向就属于非正常授权，企业管理应尽可能避免。
每一个员工都有自己职权范围内的工作问题与矛盾，需要由他们自行处理。如果员工将这些事务推给上级，会使得上级的工作处于被动，同时也容易滋生企业员工懒散依赖心理，最终只可能造成上下级都面临失职的情况。
3、 越级授权
最有可能导致的问题就是授权工作在不同层级重复出现，这极容易造成被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力，导致工作秩序发生紊乱，这在正式的公司制度中是坚决不被允许的。 领导者须时刻谨记不要越级授权，并及时在组织内部通报授权决定。越级授权容易扼杀中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。防止越级授权的根本做法是下放决策权，逐级授权，使每一层级的领导者只接受直接上级的授权，也只向自己的直接下属授权。
4、 重复授权
重复授权简单来说，就是一件事情同时有多个人被授权去执行，这明显是非常浪费组织资源的行为，这常发生在多头领导的组织。授权要提高效率，就不能很多人都被要求去干同一件事情，而是每一个执行具体任务的组织成员只接受一个人的领导和管理。重复授权极容易引起工作混乱，也容易引起职员间的不良竞争。
5、 多头授权
多头授权的直接起因就是多头领导，多头领导是一种由于组织结构设置不合理导致一个下级同时接受多个上级领导的现象。 多头领导在现实组织结构设计中有时也事出无奈，一方面是下面部门人员素质不够造成不能独立开展工作、需要其上级部门协助管理和指导推进，另一方面是出于管理监督、相互制衡的需要。但企业仍要尽可能用之以专，决不能一职几任，职责不明，互相推诿，互相掣肘，造成内耗。
6、 授权失控
授权失控通常有两重含义：一是权力授出后，领导者对下属没有约束力，也没有对任务授予进行修改的权力；二是下级逐渐不听上级的领导，自己做主滥用上司的职权。 在授权下属的同时，领导者还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施，包括： (1)确信下属是训练有素的，称职的，能干好你安排给他的工作； (2)一步步逐渐地给他责权，而非一次性授权； (3)当他进行新的工作时，纠正他的错误，表扬他的成就； (4)在关键的时候能马上制止任何可能出现的严重错误。
7、 弃权
领导者拥有的决策权、奖惩权、监督权在任何时候都不能放弃。放弃了这些权力就相当于对领导权责的放弃。领导者要明白事不躬亲不是放手不管，拱手让权。 一些领导者因担心授权他人会危及他的职权，事无巨细都要自己揽起来，实际上却是费力不讨好。聪明的领导者，会知道如何授权他人并仍保持控制，即避免在细节问题上耗费精力，又不影响最终效果。
本来准备两次课的内容，现在感觉没有必要耽误大家太多时间，所以省略了一半。
（这是直播课程第7次的讲课内容精选，扫描此二维码可以收听）
