月销量在3000吨以下的饲料厂必定倒闭

是盲目增加人、增加设备，还是改进工作、提高效率

中国是全世界最后一个最大、最好的市场，我们不努力就会被别人挤垮，因为中国这个市场容不下10000多家饲料厂，必须淘汰百分之八九十才能形成规模效益。

美国是成熟的市场经济了，他们只剩下50多家饲料厂，中国还有六七千家，这表明中国饲料工业还处在乱世出英雄的时代，还处在比较好的盈利状态。据估计，10年以后，中国饲料企业将只能剩下1200家上下，这是必然趋势。韩国销售1000万吨的饲料企业大多数是20万吨上下的厂，规模太小不能生存。在广东，销售20万吨以上的有7～9个，10万吨以上的大约也是20来家，小规模的饲料厂多数已经被淘汰。饲料厂的规模化、集约化已经是必然的趋势。

我们从众多私营企业中脱颖而出，不是由于市场好、条件好，而是由于我们不随大流，采取了应该采取的措施，在逆境中奋进，在别人认为不可能时做出了成绩。我们看看，市场疲软时我们应该怎么做?市场疲软时我们放弃对绝对值的追求，去追求相对份额，比如占有率能否由5上升为8?这跟游泳一样，你顺着水游得动不能说明你好，你逆水而游才能说明你的优秀。所以，在市场疲软时我们要多找主观原因，而不要一味抱怨市场。我们不能改变市场趋势，我们能够改变的只有我们自己。

饲料行业运输远利润就丢掉了，它适合于中等规模生产，适合于10万吨、20万吨的规模，但太小了也没有效益。如果不能比较快地形成规模效益，不能形成产品优势、管理优势、技术优势，不能降低生产成本，我们就会被人家挤垮。所以，我们一定要强起来，这个强是在各个方面，技术上、管理上、生产上、经营上、市场上、决策上、意识上，哪一项不行都要垮掉。同样的工厂，外资企业的投资是我们的10倍，这是其致命弱点。要生存下去我们必须走增收节支、降低费用、提高效率之路，走降低成本之路。出现生产瓶颈是盲目增加人、增加设备还是改进工作、提高效率，要想清楚。比如，630变压器在每天工作20小时的情况下，按80的有效效率，完全可以生产1万吨。高压锅36A应该在50A跳闸，我们是否检查过低压开关。还有一条就是要有积累，资金积累起来很难，亏损起来很快。

市场竞争就像生物进化一样弱肉强食，你弱了就要被淘汰，就像荒原上的羊，狼来了强健的就跑掉了，体力差的就被狼吃掉了。这看起来非常残酷，但又非常合理，如果不是这样，羊的后代就会越来越差。正因为有狼存在，羊才会跑得越来越快。市场竞争就是这样，外资企业进入中国就是帮助中国淘汰弱者。反过来，我们强大起来了，我们也要淘汰外资企业中的弱者，最终都是强者生存下来。只有面对强手，你才能学到好东西。

生命力强的企业都充满危机感。我们所处的是一个竞争时代，你必须更强更大更好，才不会被人家挤垮。只要有市场就会有竞争，只要是需方主宰的市场，这种竞争就会非常激烈。

世界上很多饲料厂都非常大，韩国的都是20万吨的厂，正大在越南有35万吨的厂，中国如果出现这样的厂，将会关掉一大批小厂。目前华北地区3000吨/月的厂还能生存，以后就不行了，我们现在8000吨的厂要努力上万吨。根据我和一些专家的预测，中国现在的饲料厂将倒闭八九成，月销量在3000吨以下的饲料厂必定倒闭。

成本管理上就是要小气一些

小气是对我们自己，而不是对客户

我们自己小气，就是为了对客户大气

我总结了一下我们在生产资料领域内的发展规律，就是每个时期都有每个时期的核心竞争力。结合我们集团来看，我认为经历了五个时期，这五个时期分别是胆识、技术、规模、宣传、成本。这个适合于我们集团，部分适合其他企业。

80年代初期靠胆识。你敢于下海，努力去做，你就会成功。那时大家都一穷二白，我们文化程度比人家高一点，有点胆识，就能成功了。

80年代后期转产饲料靠什么?靠技术。我们研究乳猪饲料成功了，前期的积累加上技术，便水到渠成。

从1992年开始，我们向全国发展，建新厂建一个成一个。到了九十年代中期，这时国内经济一片红火，这时的核心竞争力是生产规模，你能生产多少就能卖出去多少。这时销量好并不意味着你有什么了不起，只能证明你生产能力强。那时就是靠规模，不需要定性管理，不需要规范化管理。如果这时提出精细化管理，过早地进行定量管理，大家也不会接受。那时所谓的竞争都是表象的，那么大的利润空间有什么竞争呀?!

从1995年到1998年，情况发生了变化，生产者都要讨好用户了，这时的核心竞争力就是营销，但这还是浅层次的营销，广告做好了就能卖。

正因为这么好挣钱，大家都来了，民营企业来了，外资企业也来了，消费者便更加注重能够给自己带来什么。这时便出现了“标王”，但几年之后就倒下来了，因为广告是不能给消费者带来好处的。在成熟的市场上，广告并不起太大的作用，所以我不主张打太多广告。

1998年之后靠什么?就靠货真价实，靠成本。成本靠什么?靠效率。此时在推销上靠什么?广告已经不太起作用了，就只有靠到底能给养殖户能带来什么好处。这时我们的核心竞争力是什么?成本。成本是什么，成本就是你生产的产品到达消费者手里的一切费用，包括你的固定资产投资、宣传、管理、消耗等费用，甚至包括你的小车费、客餐费等。但更重要的一点是效率，效率是构成成本的主要因素。所以，我说成本和效率时，喜欢把成本与效率并挂为“成本效率”。

生产资料并没有太多创新空间，创新可以增加经济效益，但不影响整个行业主导产品的地位。饲料也是如此，技术上并没有什么太大的创新，乳猪料就是乳猪料，乳猪料1：1就是1：1，你蛋鸡料2.4：1就是2.4：1，每年增长一点都是很缓慢的，因为生物是有极限的。

我们肉鸡40天可以长到2.5公斤，料肉比1.8，并不表明你的技术高低，为什么呢?还得从成本效率角度去考核，你生产1.8的成本太高，对你不利，对农民不利，你可能就生产2.0或1.9的。所以，在技术和生产能力保证的情况下，效率就构成成本最关键的因素。

为什么呢?固定资产1000万元的投入，流动资金500万元的投入，能生产多少卖多少，每吨分摊的费用你1000吨就跟2000吨不一样，1000吨的效率就只有2000吨的一半，如果同一万吨相比，效率就只有1/10。达到10000吨的公司，固定资产费用就可以忽略不计了。如果你只销售1000吨，固定资产就要分摊60元，人家生产10000吨的只向农民要10元，一比较，农民愿意买谁的呢?所以说效率至关重要。

人力资源效率也是一样的，1000吨的工资含量要高很多，销售几百吨的饲料厂每吨产品分摊的费用就是400元，竞争最激烈时你要400元别人只要100元，成本太高农民就不会选我们了。几百吨、一千吨的工厂还能生存、盈利是不正常的。如果这样，哪里的市场竞争最激烈，我们就会在哪里被先淘汰。

抓销售不是降价，降价不是办法。比如翻番，我利润不降，销量翻了一番，成本下降了，我们从成本节约中来增加利润，这就是翻番带来的好处。再退一步，我们初期利润率可以降一点，但总利润不降，是通过扩大销售来增加利润。最好是利润率不降，销量增加，绝不容许没有利润的无效销售。在成本管理上就是要小气一些，小气是对我们自己，而不是对客户，我们自己小气，就是为了对客户大气。我们要有老太婆的算账精神，一分一厘都要算，分品种算，分销量算，分消耗算。大手大脚，不算账，买什么都图方便，这是不行的。

从1996年开始，我们才算从定性管理转换到了定量管理。定性管理容易，从定性管理改成定量管理这一关是必须过的。我们以前是注重个人感觉，凭总经理个人的感觉、悟性和努力，我们现在要把它转变成整体的、科学的方法。1998年我们又提出了规范化管理，比规范化管理更深一层就是目标管理。

赚自己的钱，不要赚客户的钱

要树立长远经营思想，不能捞一把就走

一定要把客户的利益放在第一位

我们新津总厂有几年时间连续排队，排二十几天，排两公里长。上海希望有一段时间也是这样。这说明什么?说明我们技术有优势，成本有优势，我们用这个价位卖，养殖户利润比较好。那么，这时的利润该是你的。

相反的，不该你拿利润时你拿了，你就要倒霉。你的质量不好，你的服务不好，你的费用高，不该你盈利时你想盈利，盈利之后也要吐出来。所以，赚钱时一定要赚自己的钱，不能赚客户的钱。客户他这样想，你赚不赚钱关我什么事，我只要好的产品，不是帮你赚钱。所以说，如果你要赚钱的话，一定是赚你自己的钱，你的技术含量高，你的管理好，你的成本低，每个员工的潜能发挥得好，我们每吨的工资不是80元，而是30元，社会平均是40元，那这50元就是你的。人家投资1亿元，我投资1000万元，同样的设备我折旧一年少提800万元，我的财务费用少200万元，省下来1000万元就是你的。这样，你的利润就起来了，你赚的钱就不会被人抢去。

赚钱一定要赚自己的钱，不要赚客户的钱，我们虽然是通过客户来实现利润的，但同样价格，我们一定要帮助客户赚到更多的钱，剩下来的才是我们的，要用这种观点去经营。精细化管理、规范化管理并不是要降低员工工资，而是要提高单位劳动力的生产效率，这样省下来的钱就是利润，这样省下来的钱就稳当。

我希望大家提高认识水平，不要企图从农民手上去抠钱，而是要加强管理，提高效率，减少消耗，降低成本，从我们自己身上来赚钱。

创业初期我们靠质量、靠机遇赢得了市场。当时我们不需要销售员，不需要原料员，都是凭电话，我们商誉好，人家相信我们。当时原料很困难，我们不能到东北去采购，只能靠粮食部门，这恰恰帮助我们减少了人力资源消耗。依靠商誉，周围的饲料厂都成了我们的供应商，我们把劣势变成了优势。我们当时没有仓库，一个月销10000多吨饲料，占地只有13亩，车间都是由鹌鹑养殖场改建的，但这样反而带来了高效率。没有原料，每天白天晚上，周围各个县的饲料厂都在给我们送原料，我们的原料基本上是零库存。每天要销售三五百吨饲料，我们没有成品库，就晚上生产上午卖，上午生产下午卖，饲料还是热的就卖出去了，但我们恰恰实现了零库存，效率非常高。

当时那么粗放的管理我们居然赢得了市场，进而向全国挺进。那时的主要目标是抢占市场，我们比较粗放，但那时还是对的，因为我们毕竟抢占了市场，赢得了先机。

1995年以后的几年也是这样，我们拼命发展赢得了先机，而且所建的大多数工厂都是当年赚回的，但这样的好景肯定不会太长。

1996年年底、1997年年初，上海希望遭受重挫。为什么?与我们的品质管理有关。

从创业初期，1994年、1995年、1996年这三年，上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我们换了一个总经理，他在房山希望实习了两三个月，由于表现比较好，总部误认为这个人比较优秀，就重用了。到了上海希望，他也非常努力，三个月就转正了，但这恰恰害了他，他觉得我不得了，这种心理状态必然要出问题。当时市场疲软，眼看自己就要出成绩了，这时他着急得不得了。刚好又有客户要求他降价，但原料还在涨价，他想反正希望饲料好卖，他把质量降了点照样好卖。我们做配方时都留了点余量，但效益要下降。第一次他把余量丢掉了，市场上没有太大的反映。看到这一手有效，他马上再来，这一降马上出了问题，经销商得了三倍的利润，但对养殖户还是按原价卖，人家相信我们。

这时我派一个总经理去了解市场，他将问题反映到我这里来了。发现这个问题，我打电话去给上海希望的总经理，要他一定按总部的配方来做，下来之后他跟人家商量，说董事长只是非常严格地要求，但总的来说还算比较客气，既然董事长比较客气，我们就悄悄地整下去，不让他晓得就行了，就这样维持着虚假的繁荣。这时，华东的其他几个兄弟公司也学着他做。

几个月后，销量和效益开始大幅下降 。春节过后，竞争对手降价了，我们的质量不好，价格也没有降，客户就跑到竞争对手那里去了，他们销量急剧上升，我们则到了亏损的边缘。三月初我到华东去调查，有经销商指着我的鼻子骂，说你们质量越做越差，用了之后光长毛不长肉，这时我才意识到了问题的严重性。

于是，我不得不在上海住了一个多月，亲自来解决这一问题。3月15日是消费者权益日，我在上海召开新闻发布会，说什么呢?说我们把质量做差了?说我们偷工减料了?说我们的总经理不行了?都不能说，只能说市场疲软，农民不赚钱，我们为了回馈客户，决定大幅度降价。信息传出去，美国和香港、台湾的媒体都报道了，说明希望集团影响之大，但如果搞不好将会臭名远扬。在内部，我召集华东几家公司开会，我讲那是对农民的犯罪，我们把商誉卖掉了，经销商利用了我们，我们得了不该得的钱。现在我们只有向农民谢罪，真真实实地向农民谢罪，把不该得的钱吐出来才不会垮掉。我说这是市场对我们的惩罚，我们的行为是认认真真地向农民谢罪。我们必须这样做，没有第二条路可走。

接下来我们进行了组织调整，坚决拿下了追求短期行为的总经理。我们狠抓质量，让利销售，并把大部分利润让了出去。通过一年多的努力市场才逐步恢复，但无论如何，我们在农民心目中的地位是下降了，这个影响可能会持续很长很长时间。

现在过去很久了我们才来公开说，但这种现象再玩一次我们就完蛋了。这说明了什么问题呢?说明我们一定要树立长远经营思想，不能捞一把就走，一定要把客户的利益放在第一位。客户是我们的衣食父母，我们的产品不能帮助到他们，他们就会抛弃我们。这是最根本的，违背了就要垮掉，这是非常深刻的教训。市场认可你的产品，客户用了你的产品能够获得比其他企业更多的利润，这时你大胆要你的利润，因为这时你首先保证了客户的利益，保证了经销商的利益，这里面有技术含量，有经营管理，当然还有一部分商誉。商誉创造的利润最好不要拿，商誉创造的市场你可以要，但利润你不能要，因为商誉你可以多卖钱，但这个钱你不能多要，你多要的话就是在透支商誉，透支商誉得到的利润你一定得再吐出来。