2015年4月20日，在沈阳举办的中国绿公司年会论坛上，王健林谈到万达的四次转型：始于1993年，万达从区域走向全国；从住宅房地产转向商业地产；从地产转向综合型企业；到当下的互联网转型。马云则笑问万达准备付出多少代价？调侃王健林不是转型而是升级。马云的理由是：这次变革和以往变革最大的不同是：它不是外部的变革，最大的变革是内部的变革。我们要思考的不是如何变革别人，而是如何变革自己。他认为十年、二十年后，世界主要经济形式是平台型企业。不一定每家企业都需要转型，但是每家企业都需要升级，而真正的升级，是人才的升级、思想的升级、文化的升级。

其实无论是王健林谈到万达四次转型，还是马云强调的内部变革与企业升级，其核心都是一个，就是组织如何激发每一个成员，与企业成长同步，而这对管理者而言是最大的挑战。

改变来自于一线还是总部？

我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。一天清晨，当一个门卫看到我的汽车发动机出现问题，主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙。出于好奇，我问他天这么冷是否能够调得动车队。他回答说只要顾客需要，他能够调动包括总经理在内的任何人。当时不禁对这个酒店的管理发出由衷地赞许。接下来的留心关注，也证明了这家普通的五星级酒店给人带来的不同寻常的感受，它总是能够让顾客在细微之处感受到被照顾和被关怀，而这一切都是通过一线员工一点一滴的行动感动着顾客的。

任正非“让听得见炮火的人指挥战争”的管理智慧，也一定来自前线。因为一旦战役打响，决定胜负的权力就交到前线战士手里了。只有亲临实战的人，才能够明白这句话生死攸关的含义。也才能领悟到开启明天曙光的智慧。

稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论：解决问题的答案总是在现场。注重现场力量已经成为日本公司的传统。所谓的 “现场”，第一个含义是对于组织的意义。讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力，而只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验。第二含义是指提高效率和整个运营的方式，认为员工才是解决问题的主人，现场很重要。这个道理往往被大家运用在日常管理中，但是却不知道，转型也是一样的道理。如果仅仅是高层提出转型的要求，而现场没有呼应和动作，转型一定是无法实现。

所以一定是让改变在“现场”发生，让一线员工真正被调动起来，才可持续突破极限，释放潜能，立于不败。所以，作为组织转型的重点不是理念灌输和观念改变，而是要把一线员工中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来。

联想的“发动机”文化

看到柳传志先生在联想30周年之际写给全体员工的一封信，最让我触动的就是联想提倡的“发动机文化”。其核心是指，最高层管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。我们不妨仔细阅读一下柳先生的这封信：

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫‘齿轮文化’。齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为‘对大血管’。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。

这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。

柳先生最后将立意放在了联想文化上：“如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。”

联想的人才是在一线实践中“用”出来的，那也正是联想的“发动机文化”管理模式本质，可以永续驱动联想机器运转的动力系统。

转型需要上下同欲

联想的“发动机文化”有效地解决了现代管理对于中国企业的落地问题。而其有效实践证明企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁感，激发人内在成长的自我驱动力，激发人担当责任从而获得成就的行动。可以说，激发人是企业可持续发展的本源之所在。

用公司持久力专家艾伦·奈特的妙语来说，就是“不可持续是无法持续的”。无论是现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展，我们不得不承受转型带来的痛苦，不得不面对技术创新所带来的生活方式改变。而作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路？

彼得·威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展。第一，所有体系中不断增长的压力和干扰；第二，商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式；第三，人类价值的演变。那么新范式的关键要素是什么？威利斯的结论是“在商业世界中，我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。”在我看来，这种具有企业家精神的企业，其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。

“生成那些具有企业家精神的人。”不是企业家、管理者才必须具有企业家精神，而是人人都具有“企业家精神”；不只是自上而下地发动与带动，而是每个节点、每个人都是动力源。这意味着对于管理者而言，你不但是率先垂范者，更是发动者。

聚变的环境意味着量级的增长，否则你不足以走到明天。这就提出来一个显而易见的迫切要求：每个组织都必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面，这意味着每一个组织越来越需要有计划地放弃，而不是试图延长某一个成功的产品、政策或者习惯的寿命；另一方面，意味着每一个组织必须致力于创新，致力于改善和变革。这两方面的含义具体到联想的管理实践中，“发动机文化”是一个自然而然的结果。

所有的组织经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边。然而，说到做到的组织非常少，真的这样认为的管理者就更少了。在企业的转型和变革中，我们或许无法做出完美的决策，甚至无法阻止错误的决策，但是我们必须要有更正、修复、再造的能力。更正错误的过程常常是痛苦的，但我们必须将这种痛苦转化为成长之痛——痛定思痛之后，更需要管理者带领大家创造机遇，求得成长，让我们身边的同事能够获得持续发展的平台，公司获得持续成长的基础。

决定组织的文化是任务的本质，组织要完成自己的任务，其组织方式和管理方式必须与其他同类型的组织相同。如果你认为自己的企业与其他优秀的企业在管理上应该有差异，就大错特错了。只要企业所承担的任务是一致的，你也必须和这些优秀的企业保持一致的管理方式。换句话说，你也应该如联想一样，缔造属于自己的“发动机文化”。

同时，因为互联网技术的发展，使得个体具有了前所未有的能力与信息，这带来了组织与个体之间的一种全新的关系，即双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。这种新型关系中，如果组织要赢得员工的忠心，不仅仅要提供有竞争力的薪资，还必须为员工提供发展的机会，以及成长的能力，这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求，因此，管理者需要有激活组织和激活成员的能力，一个成功管理者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。

记住，“不可持续是无法持续的”，这场转型，关乎持续性，因此关乎生死。