2018年6月30日，由《中国企业家》杂志社主办的2018（第十八届）中国企业未来之星年会暨粤港澳大湾区南沙论坛在广州南沙召开。在这个主题为“商业新动能”的论坛上，王航却背道而驰地讲了一个相反的话题：企业会因为什么而死？

这可能与他独特的身份和经历有关，他是厚生资本董事长，2010年成立的厚生资本，脱胎于新希望集团的投资团队，这是他目前的工作重心，但他同时还担任新希望集团副董事长，这家他陪伴成长16年的企业，经历了从小企业到大企业的巨变，也完成了从一家传统农业企业向现代综合集团的逐步转型，更顺利执行了一代和二代之间的传承和交接——可以说，历经的每一步对企业来说都是一个难以逾越的“坎儿”——很多投资者和创业者都看到了企业功成名就时的光鲜亮丽，而王航感受最深的则是贯穿企业成长和经营过程中、风光背后的险途逆境。

“在中国这个概念下一切都是新的，一切都是‘动’的，一切都是‘能’的，我们都在探讨创业创新发展，都围绕产品和商业模式来思考怎么更好一些，而换一个角度就是企业是怎么死的？怎么避免一个企业的死亡？”正如王航所说的，企业生存的考验一波未平，一波已至，企业要如何去“修炼”自己的生命力？

以下为王航的现场演讲内容：

此次年会的主题是“中国经济的新动能”，在中国这个概念下一切都是新的，一切都是“动”的，一切都是“能”的，我们都在探讨创业创新发展，因此我换一个角度去谈企业是怎么死的？怎么避免一个企业的死亡？

民营企业死亡可能有好几个阶段，第一个阶段在初创期，完全看老板，搞死你的只有你自己，不勤奋不努力，换句话说就是你不拼命，初创往往过不去；再到第二个阶段，是叫做长成期，这个阶段谁把你搞死了？是你的“兄弟”。就是你没有迅速地把企业制度化、纪律化，没有规矩不成方圆，你会发现在组织内部出现了大量的道德风险，你的“兄弟”把你搞死了，所以一旦企业成形的时候，办公室是很重要的，审计监察部门是很重要的，你要迅速地用计划来武装你的视野。

最关键的是第三个阶段——成长期，在这个阶段出问题的企业也是最多的，这个阶段企业有了一定的发展，有了一定的积累，也有股东的期许，所以企业往往要大量地用钱，这个时候可能碰到的问题就是资金链断裂，现金流断流，因此这个阶段对于很多中型民营企业来讲是一个“去”的阶段，把流动人口去了，把产能去了，把杠杆去了。

我们仔细看一下最近三年上市的公司其实是蛮惨的，还不如不上市，因为上市以后有很多规矩指标去要求它的发展，那怎么办呢？那就是用自己的股权来做质押再去发展，但是股权质押是个“双刃剑”，一旦市场下来，你就要不断地补仓，不断面临平仓的压力，企业一切的动作就会变形。好一点的企业可以发债，发债前一个周期的时候债息很低，感觉还可以连续发债，但下一个时期银行就可能要去杠杆了，所以很多企业在这种状况下就会面临灭顶之灾；现金链断裂和断流其实还有一个问题是出在老板自己身上，之前事业的成功和事业的资本化，让创始人自己觉得自己可能是投资奇才，本身更适合做LP的他把自己当成GP了，去做了很多投资，而这些投资跨出了他的专业领域，投资出了问题，最后连带他的大本营的生意也陷入风险，这种案例也是比比皆是。

今天（6月30日）上午有一位资深的投资人李万寿老师（协同创新基金管理有限公司董事长）也提到了，投资人是若干年的教训累积起来的一些经验，所以一些老板们要去做投资的时候，一定要善于去依靠一些专业投资队伍的帮助，厚生在做投资的时候，也在用赋能这个词，我们能赋什么能呢？我们能像小米一样帮着被投企业做供应链吗？我们能像3G一样进去就把那些该砍的成本都砍掉吗？中国可能还不是这个环境。我们能赋的能，就是做被投企业专业的投资发展部，因为投资是个专业活，需要有足够多市场的信息，要有足够专业的尽调，要有足够专业的市场分析，要有足够专业的执行，要有足够专业的财务、税务方面的设计。在这种成长期最容易搞死企业的是你的债权人，所以对于老板们来讲，一要增强自己的宏观判断力，二要依托专业投资机构的帮助。

第四个阶段是品牌形成期，这个时候企业可能度过了前面这个阶段，企业家可能是人大代表，后者是政协委员，会和很多官员在一起参政议政，这个时候你发现你的资源一下多了，过去搞不定的事现在很容易搞定了，但这个时候最容易出的问题是政商风险，一旦一个官员倒下，可能就是一片商人的倒下，所以一个企业怎么看待自己的资源？一定要更长期地布局自己的商业，而不是把短期的政商关系视作自己资产负债表里面的资产，那是负债。

再往下走就到了一个大企业，坦率讲我们这几年的政策是非常有利于每个行业的头部企业，整个产业资源都在向头部企业集中，包括今天的论坛很多都涉及到这个问题，不管在新经济领域的BATJ，还是在传统经济里面的排名靠前的企业，应该都享受到了这个时代给予的政策红利和行业逐步走向垄断的红利，但是这些企业肩负这么多社会资源，积聚了这么大的红利的过程里面，他们是什么状态？我们可以看到可能很多企业出现了大型企业病，表现在管理干部的贪腐、浪费、懈怠，表现在内部做事情的官僚主义、缓慢、纠结。

企业的边界是什么？是你内部组织的成本能够小于外部交易的成本，所以企业可以去扩大，如果内部组织的成本已经很大了，大得超过交易成本了，为什么需要这样的大企业？所以要破除大企业病，可能需要在治理上多下功夫。

刚才柏煜（康复之家董事长）讲到要有财务经验的人来当家，前面这个阶段要把握好现金流，把握好资金链，需要把财务部门充实，需要做好预算、对标、内部的绩效，到了大企业阶段，哪个部门是重要的？做一个精干的小的总部对企业来说很重要，一个大企业最怕是做了一个大总部，一旦是大总部就会没事找事，第二个最重要的是要不断地筛选出一个有企业家精神的、有发动机能力的“一把手”，要克服大企业病，可能还要不断地让年轻人上手，还要在内部做一些合伙人机制，可以在企业的内部做红军和蓝军，一方面促进内部竞争，也把内部组织切断，避免内部组织运行的成本大于外部交易的成本，这些都是企业在治理结构的框架下可能要去做的。

第六个阶段可能是“坑爹”的孩子把你搞死，民营企业都会到一个传承阶段，这对于很多民营企业来讲现在都是当务之急，不管是“84派”、“92派”，很多那个年龄的创业者今天可能都到了一个逐步考虑交班的阶段，那么交班的时候，企业的机构特点应该是什么样的？治理结构的特点是什么样的？一个很关键的角色、过去做企业比较忽视的一个词叫做董事会，过去我们是有董事长，但没有董事会，企业发展靠的是企业家精神推动企业往前冲，但是现在已经面临很多问题了，股权高度分散，不得不和很多投资人去做一些对话，而对话的场所最好是董事会，企业可能要做传承，要做交班，老子和儿子不可能两个人是联席CEO，所以他们对话最好的场所也是董事会。

企业可能要去做国际化，在国际化的过程中，对海外的很多企业文化、商业伦理、市场环境不熟悉，这时候要邀请一些人进来，他们不可能代替企业管理层的操作，最好的沟通场所还是董事会。所以如何建立一个董事会的文化，建立一个董事会的企业文明，这是非常重要的。在过去，企业家一个人打天下的状态是求快，但是一家企业走到一定的阶段的时候，唯“一人独尊”可能也会出现相应的一些问题，很多投资人和被投企业的磨合也是在这个阶段，当然很多老板其实也是很努力的，去上了MBA，也想接受现代治理的熏陶，如果是这样，为什么不把企业也变成一个MBA的学校？去建立一个好的董事会，一个能力互补，信息和决策更加通畅的董事会？因为每个企业都是一个活生生的最好的MBA的案例和教材，只要意识到今天的“动能”是需要我们建立一个好的董事会文化和董事会文明，企业家本身就是可以撰写一个MBA教材的最好人选。