新华社郑州10月29日电

新华社记者宋晓东

双汇集团董事长万隆，年近八十，仍亲自掌舵着全球最大的猪肉食品跨国公司，谈到企业发展时仍然浑身干劲。“双汇的发展得益于改革，成就于开放，没有改革开放就没有今天的双汇。”万隆说，改革开放40年，双汇还要再出发。

“把企业搞活，让工人有工资发”

双汇集团的前身是漯河肉联厂，企业改革前只有一条日屠宰500头的生产线、3000吨冷库和一个炼油坊，一年里有半年多时间“烟囱不冒烟”，企业资不抵债，濒临倒闭。伴随着城市经济体制改革，1984年漯河肉联厂作为第一批改革试点企业被率先推向市场，在民主选举厂长中，万隆全票当选。

1968年就进厂工作的万隆，对厂子的家底再清楚不过。企业没活干，再亏损，职工的工资就没着落了。“每天起床想的第一件事就是咋让烟囱冒烟。”万隆说，当时只有一个想法，就是把企业搞活，让职工有活干、有工资发。为了维持厂子运转，他开展多种经营，杀猪、宰鸡、宰牛、宰兔、宰乳猪，只要企业不停产，万隆带领职工能做什么就做什么。

在艰难起步的过程中，万隆就意识到了坚持改革、按市场规律办事的重要性。随着屠宰业逐渐放开，市场竞争激烈，为了避免国内市场的肉搏战，万隆决定把重心转向海外市场。1985年，漯河肉联厂在资金极度困难的情况下，投资了55万元对分割肉车间及其配套设施进行技术改造，费尽周折，为企业争取到了50吨对外出口分割肉的资格，依靠品牌信誉和质量，打开了外贸市场。从此，万隆更加坚定地踏上了改革开放的创新发展之路。

“改革开放让双汇做大做强”

双汇总部所在的河南漯河市，沙河、澧河在这里交汇穿城而过，1989年创建的“双汇”品牌就是由此得名。这个在当时极具新意的名称，也正是万隆改革创新精神的生动写照。

20世纪90年代，一些企业对资本还摸不着头脑，甚至有些排斥的时候，万隆早已意识到资本的重要。因为十年前的一个雪夜，为了几十万元的贷款，万隆在银行行长家门口等到夜里11点半，当时双汇正进行技术改造，流动资金困难，“快过年了，没钱杀不成猪，没钱企业就没办法生存。”

这件事直接影响了万隆对资本的认识。抓住改革开放、经济建设的机遇，万隆在引进、消化、吸收国际先进的技术、设备和资本上下功夫，传统的“杀猪卖肉”插上了技术和资本的翅膀。1994年，双汇成立了当时全国肉类行业最大的合资公司，之后又引入外商投资，建立了30多家合资公司。1998年，双汇成功上市，成为中国肉类行业第一股，之后更是凭借股市资金快速壮大主业，从河南漯河走向了全国。

在万隆的带领下，双汇从一个濒临破产的小肉联厂发展成为中国最大、世界领先的肉类加工集团，在行业内率先引进冷鲜肉，改变中国几千年“一把刀杀猪、一口锅烫毛、一杆秤卖肉”的落后方式，生产安全放心肉，结束中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。目前，双汇在全国18个省市建成30个现代化肉类加工基地，形成了完善的产业链，年产销肉类产品400万吨，拥有100多万个销售终端，年销售收入500多亿元，品牌价值606亿元，连续20多年保持肉类行业第一的位置。

万隆说，双汇从起步到现在，所有的发展成果都是因为抓住了改革开放的机遇，“改革是社会发展的动力，不进行改革的企业就没有长久的竞争力，在双汇30多年的发展中我对此深有体会，改革开放让双汇做大做强。”

“利用改革机遇，把国际化产业做好”

2013年，万隆做出了一个震惊全球市场的决定，双汇国际斥资71亿美元，并购全球最大的猪肉食品企业美国史密斯菲尔德公司，从此改变了世界猪肉行业的格局，创造了中美历史上最大的跨国并购案，成为中国肉类发展史上的大事件。

“海外并购只是双汇走出去的第一步，走得出还要站得稳，经营好、管理好、效益好才是跨国经营的目的，这对双汇来说仍是一个考验。”万隆说。

为了更好地适应企业的全球化发展，万隆构建了全球化管控体系，实行国际化经营、本土化管理，美国人管美国的企业，欧洲人管欧洲的企业。同时向全球所属公司输出管理文化和机制，实行任期目标责任制，实施及时的信息跟踪，虽然远隔太平洋，通过信息化，总部对每个公司每天的运行状况和经营效益都了如指掌。

2014年，万隆并购后一年时间内，整合中美欧100多家所属公司，组成万洲国际在香港上市，2016年万洲国际进入世界500强，2017年实现销售收入1512亿元，进入香港恒生指数成份股，成为大蓝筹。

万隆说：“我经历了改革开放的全过程，改革给企业带来的好处，我有深刻体会，今天双汇已经走向国际，我们要继续利用改革开放、‘一带一路’的机遇，把国际化产业做好，打造有国际竞争力的民族品牌，让全世界吃得安心，吃得放心。”