在快时尚当道的今天，优衣库主打的基本款行销全球，并且野心勃勃想要成为全球最大的服装零售商。

综合编辑 | 杨倩 头图来源 | 迅销集团官网

身处一二线城市的白领阶层，衣橱里至少有一两件优衣库。

看似与时尚“绝缘”的优衣库，成就了日本首富柳井正和他近4000亿规模的服装零售帝国。

在最新发布的福布斯2019日本富豪榜中，优衣库创始人柳井正再次问鼎榜首，这是自2009年以来，柳井正第五次登顶富豪之巅，老对手软银集团总裁孙正义跌落到第二名。

随着优衣库大卖，作为优衣库母公司迅销公司的创始人，柳井正身家自去年暴涨56亿美元，达到249亿美元（约合1670亿元人民币）。

4月11日，迅销集团发布的2019财年上半年财报显示，截至2019年2月28日，集团销售额为1.27万亿日元（约合763亿人民币），同比增长6.8%；净利润1140亿日元（约合68亿人民币），增长9.5％，均创下历史新高。

财报发布后，迅销集团股价4月12日应声大涨7.89%，至5.98万日元（3600元），市值约为6.35万亿日元（约合3807亿元人民币）。目前，柳井正及其家人持有迅销集团49%的股份。

而柳井正私下着装风格朴素，说话慢条斯理，热衷于给自家品牌“带盐”，据称全身上下加起来花费不超过400元。其貌不扬的他却是全球第三大服装零售商掌门人，作为时尚圈的一股清流，柳井正成功的秘密是什么？优衣库究竟靠什么抓住年轻一代的心智和钱袋子？

子承父业

1949年，柳井正满月之际，父亲柳井等在日本山口县开了一家小店，名为“小郡商事”，专为银行证券人士定制高级西装。父亲脾气暴躁而严厉，柳井正小时候很调皮，父亲总是当面训斥他，因此柳井正从小很怕见他。

柳井正18岁进入早稻田大学，大学毕业后，一直闲逛，后来在父亲强烈要求下进入了百货商场“佳世客”当了一名理货员。枯燥的补货工作令人厌烦，柳井正索性辞了职，直到结婚才重回家门继承家业。

当时小郡商事拥有600万日元资金，但整个店铺效率低下，濒临倒闭。经商之始，柳井正很有自己的想法，老店员们却纷纷辞职。不过，父亲并没有责怪他，而是把账本都交给了他，那一刻，25岁的柳井正决定豁出去，拼命把公司经营好。

从进货、陈列商品、整理库存到接待、算账、清扫，事必躬亲，和仅剩的一名店员操持店内事务，终日忙碌中，柳井正也逐渐有了自己的心得。给顾客量体裁衣、最终把商品卖出去，让他体会到了充盈的成就感。

随后，他敏锐捕捉到，休闲服市场更有潜力，因此开出了几家美国休闲服专卖店，不过当时休闲服价格并不便宜。

这期间，他去美国考察，对自助式休闲服超市印象深刻，后来成为优衣库“help yourself”的经营宗旨。为了让年轻人买到物美价廉的商品，柳井正心中理想的服装店模型渐渐清晰，“一家随时可以挑选衣服的巨大仓库”，这也是“Unique Clothing Ware House”店名的由来，简称为“UNICLO”。

1984年6月2日，日本广岛诞生了第一家优衣库。4年后，公司在香港成立合资公司，文员手误将字母C写成Q，柳井正反倒觉得“UNIQLO”的视觉效果更好，因此将错就错，沿用至今。

日本当时处于经济萧条期，优衣库的衣服价格定价在1000日元到1900日元，受到消费者欢迎。由于促销到位，开店首日门庭若市，商品迅速售罄，甚至不得不对客流加以限制。第二年，又开了两家店。

世俗观念认为便宜没好货，柳井正偏偏要打破，定意生产“物美价廉”的服装。为此，公司需要从商品规划、生产、物流配送、销售全产业链实施监控，严格执行“匠工程”产品品质标准。

1999年2月1日，优衣库母公司迅销在东京证券交易所主板上市，柳井正把这个好消息告诉父亲的第五天，父亲就去世了。那一天，正是柳井正50岁生日，却与79岁的父亲永远告别。葬礼上，柳井正第一次在众人面前嚎啕大哭。他说，“父亲是我一生中最大的竞争对手。”

一胜九败

从接手家族企业，到成为日本首富，柳井正用了30多年时间。这期间，优衣库起起伏伏，经历过不少大风大浪，也完成了蜕变，风光背后，其实失败的尝试更多，这些都被他归结为“一胜九败”。

从最早的代销模式到聘请专业设计师，优衣库走了一段弯路。

起初的火爆过后，开业不到3年，优衣库的销量开始大幅度下滑，资金周转也陷入窘境。当时公司扩张速度过快，一面是畅销商品供货越来越难，另一面是滞销商品积压仓库，因此优衣库开始考虑自己在海外开设工厂。

由于优衣库没有独立设计师，委托工厂生产出来的服装不尽人意，有时只能降价甩卖。1987年，柳井正决定聘请专业设计师，生产“原创”服装。为此，他专程跑到法国巴黎，请来归隐多年的Prada设计师Jil Sander出山，使优衣库多了些流行元素。此后，优衣库又分别在东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心，紧跟下一季流行元素，研发新品服装。

1991年，柳井正将公司名称改为“迅销”，意为迅速销售，同时开启了连锁经营模式，大规模扩张门店。同年9月，他又定下了“每年新开30家店、3年100店、并且上市”的大目标。他也一直对于员工说，人要有远大目标，不能追求安逸，要下狠心，把目标定得尽量高一些。

1994年7月14日，迅销登陆广岛证券交易所，第二日股价翻倍。一夜之间，134亿日元到账，优衣库开始马不停蹄扩张门店，又在3年后登陆东京证券交易所第二板。1997年11月，它的直营店铺已超过300家。

伴随着高歌猛进的资本动作的，却是一连串失败。首先是纽约折戟。1994年，优衣库在纽约成立了一家全资子公司，计划在美国收集时尚信息，在日本设计，然后再委托工厂加工生产。1995年秋天，优衣库新品在纽约上市。在东亚畅销的单色调基本款，却在北美遭遇全军覆没。此后，由于美日两地信息交流不畅，苦撑3年后，纽约子公司宣告解散。

接下来，优衣库在收购、多元化方面也交了不少学费。1996年，公司买下东京童装公司VM85%的股权，不料很快遭遇其母公司的商标侵权控诉。收购8个月后，法律诉讼加上连续亏损，VM不得不进入破产清算。

1997年，优衣库又尝试推出运动款、家庭款子品牌，但因为与优衣库定位区隔不明显，反而挤占优衣库原品牌的生存空间，虽然开设了30多家店后，柳井正还是迅速做出了关店的决定。

2003年3月，优衣库在英国的店铺扩张到21家时，一直在亏钱，最后宣布关店16家。

柳井正说，“失败固然是一道伤口，但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽。”

关键在于，做出失败的判断后能否及时抽身，及时止损才是最明智的决策。

爆品哲学

优衣库之所以能成功，是因为发掘了顾客对于基本款的需求，因此在时尚的千变万化之中找到了生存之道。

平价百搭、基础款不易过时，让优衣库极具高性价比，打破了年龄、身份圈层。而在基本款之中，加入设计感元素，单品色彩丰富，挑选余地很大，比如，设计师合作款、与流行文化契合的UT（印花T恤）受到了消费者的欢迎。除此之外，优衣库还不断研发新技术、新面料。2000年后，Bra-T（文胸吊带衫）、Heattech（轻薄发热内衣）继续沿袭爆品之路。

在柳井正看来，优衣库品牌的服装面向所有类型的消费者，无论他们是亿万富翁、中产阶级还是追求低价的顾客，在瞬息万变的时尚零售市场，实际经营必须由年轻人来负责，洞察年轻人的喜好，同时还具备丰富的数字化经验，以根据市场变化迅速做出判断。

柳井正表示，优衣库永远的课题是：通过努力，追求低价、高品质商品的极限。这很难，但“很多时候，‘窄门’是通往成功的捷径”。

一个最典型的例子就是摇粒绒产品，通过自主研发改良生产，优衣库实现了摇粒绒的大批量生产，同时在色彩丰富度方面有了很大突破，将原本定价1万日元左右、色彩有限、应用于滑雪服的高端摇粒绒衫普及到了平民大众的生活。

摇粒绒衫成为了优衣库成功的爆破点。

1998年11月，优衣库东京原宿店开张，“优衣库的摇粒绒衫，1900日元”的广告遍布街头、车站、地铁车厢，这个价格相当于日本工薪阶层日薪的1/10。开业当天，又是顾客排长龙抢购的火爆景象。这一年，优衣库的销售额首次突破1000亿日元，税前利润达141亿日元，几度挣扎的优衣库重获新生。

2000年秋冬季，优衣库一连推出51种色彩的摇粒绒衫，原定销售1200万件，最后狂卖2600万件，成为优衣库最热销的单品。

然而，好景不长。到了2001年8月，优衣库的新商品开发乏力，销售再次走下坡路。

这是因为摇粒绒销售热潮中，公司上下过上了安逸日子，开始不思进取。柳井正告诫员工：当企业停滞不前的时候，每一个员工都应认真思考怎么做才能促进企业的进步，而不是躺在功劳簿上睡大觉。

1998年6月，他提出了“ABC”计划，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改变）。这次变革很快彰显成效，1999年8月，优衣库年度销售额突破了1000亿日元大关，门店增加到368家。

ABC改革的要点如下：

1、迅销体制的革新：迅速锁定畅销品，用最快的速度开发生产。把商品数量控制在200种左右，并增加同款商品的不同颜色和尺码，满足不同消费者的需求。

2、把市场营销和商品开发计划打通。

3、由总部主导转变为门店自主运营，不再是对总部意志的简单复制，建立“超级明星店长”制度和一整套与绩效挂钩的薪酬体系。也由此确立了经营活动的中心是门店，店长才是公司的主角。

这次改革的出发点是站在顾客角度，把店铺改造成顾客心目中亲近的场所。柳井正特别指出，组织的产生是为了进攻，而原有的模式只是为了防守。随着公司规模越来越大，组织已经不能灵活运转，效率就会下降。

“不改革就会死。”他说。

抱紧中国这棵摇钱树

近几年，中国成为迅销海外业务的增长引擎，日本市场的增长步伐却明显放缓了下来。

2019财年上半年，优衣库的大中华地区销售额占比为22.3%，贡献将近四分之一。报告期内，在中国大陆市场的强劲表现带动下，海外优衣库收益达5800亿日元，同比增长14.3%，经营溢利884亿日元，同比增长9.6%。这与日本本土销售、利润增速放缓的现状形成了鲜明对比。此外，优衣库在东南亚和大洋洲等市场销售额均上涨，在美国市场也成功扭亏为盈。

2018年，优衣库在全球开了100多加店，仅中国就开了94家，重返美国、英国，甚至打入了ZARA、H&M总部所在国家。除了UNIQLO作为全球主品牌，迅销还推出了极优（GU）、Theory等7个子品牌，但这些新品牌成长速度参差不齐。

柳井正曾表示，以每年80至100间的开店速度，预计大中华区2020年可以达到1000间店铺，未来则会达到3000间。他说，“中国服装市场有50万亿日元（3万亿元人民币）的需求，绝对不会减速”。不过，为降低今后对中国市场的依赖，迅销将把印度作为继日本、中国之后的“第三支箭”加以关注。

优衣库的崛起，与柳井正抓住中国市场的机遇密不可分。

1978年中国大陆改革开放，柳井正在大陆工厂生产衣服，并转移技术和生产线，聘用日本退休熟练师傅监督。这让优衣库提供低价优质的衣服成为可能。

优衣库2001年进入中国，为了不重蹈伦敦开店的覆辙，决定一步一个脚印，把“单店盈利”作为目标。为此，优衣库在2005年年底，把北京、上海、杭州等地的9家店铺关闭2家，集中精力发展上海店，最终得以在中国市场站稳脚跟。

2013年，优衣库全球最大旗舰店落户上海。这一年，野心勃勃的柳井正还公布了更大的目标：2020年做到世界第一，销售额达5万亿日元。为实现这个目标，他甚至放弃了2014年退休的计划。

然而，随后2015年的提价策略失误，其净利暴跌56%。68岁的柳井正承认“2020计划”失败。

挫败之后，优衣库及时调整了营销策略，2017年天气寒冷，HEATTECH、轻羽绒、摇粒绒、运动装、暖裤等防寒衣物销量增长，优衣库业绩得到重振。

马云曾说，自己最崇拜的公司是星巴克和优衣库。“全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”

时至今日，优衣库所属的迅销集团在全球有3445家门店，仅中国大陆就超过660家，全球年收入2.13万亿日元，每年销售服装超过10亿件，相当于全球每7人就有1人是顾客。

与海外扩张、多元化齐头并进的激进举措相伴的，无疑是未可知的高风险。

优衣库正在如日中天之时，柳井正已经年满70岁，即将进入职业生涯的倒计时，他曾表示，卸任CEO之后仍将继续担任董事长。新CEO不会从外部招聘，而是从40多位执行董事等内部人员中选择。

柳井正的两个儿子担任公司高级副总裁，不过柳井正早前已否认会将公司传承给儿子。他说：“我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管集团。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。”

柳井正即将放手，这艘大船还能继续行稳致远吗？