平安喜欢做的事情是赛马制，赛马制存在两种模式：“一是个体之间要排名；二是业务之间，我们也会设多个团队一起赛。”

文｜《中国企业家》记者 王芳洁 编辑｜刘宇翔 头图摄影｜白杉

平安是什么？

这个问题变得越来越难回答。曾经它是一家以保险业务起步的综合金融集团，但随着近年来，“金融+生态”“金融+科技”等战略的陆续实施，平安的业务越来越多元，越来越跨界了。这家公司像三级发动机启动之后的火箭一样，高速增长。根据刚刚公布的2018年年报，中国平安的总资产达到7.14万亿元，而2004年这个数字不过2644亿元，归属于母公司净利润也从14年前的31亿元，上涨到了1074亿元。

“平安在全球企业界都是一个孤例。”4月，平安集团首席人力资源官蔡方方接受《中国企业家》专访时说。

如何证明这一点呢？不妨参考一下平安集团在《财富》世界500强中的排名。2008年，平安集团刚进入世界500强时，不过排名第462位。但在2018年的榜单中，平安集团已经排到了第29位。

摄影：高婧婧

该是为成绩鼓与呼的时候了吗？蔡方方却说，领先位置和跨界状态带给平安的，是危机感。“业务最好的时候就是最危机的时候，我们会担心这种好能持续多久。”

成为全球孤案的平安拥有超过180万名员工，包括约140万名保险代理人，以及40余万名内勤人员，甚至超过了很多三线城市人口。如何让这么庞大的组织，保持方向和步调的一致，如何把所有人都绑上这辆“平安战车”，真不是一件容易事，也让外界持续地保持好奇。

在本次专访中，蔡方方坦诚地分享了平安战车的组织架构逻辑，平安爱用什么样的人，以及如何能有效地对180万人实现管理。

其实道理都很简单，无非是几个关键词：绩效导向、赛马机制、危机感和包容心态。

难的是落实到位，沉淀为企业的DNA。

以下为本次采访的实录，有删节：

关于顶层设计

《中国企业家》：前段时间，平安进行了组织架构调整，设立了三位联席CEO，这是基于什么考虑？

蔡方方：平安的组织架构本来就是偏向于矩阵式管理，有业务执行官和矩阵执行官，两类执行官相互协调、步调一致地进行工作。矩阵执行官负责专业条线上的工作，例如人力资源、风控、投资管理等。

只是以前业务执行官没那么清晰，我们按照一定的行业类别、管理重点进行动态的切分和调整，这个人管八个业务、那个人管十个。

其实这次大的架构没有做出非常大的调整，现在马总带领下的三位联席CEO，分领三块业务，团体、个人和科技，背后的逻辑是以客户为导向，今天平安跑到“金融+生态”的复杂程度，各类客户都有非常强烈的意愿，希望能够得到综合金融服务。另外，金融和科技、五大生态圈、生态和科技之间还必须相互赋能。

还有一个原因是基于风险管理的需要，现在团体业务、个人业务和科技的风险都不一样，需要独立看。

《中国企业家》：平安似乎更倾向于基于顶层设计的变革，除了组织架构上，在战略上也是这样。

蔡方方：是的。平安讲究的是战略规划、顶层设计，上面的人必须高瞻远瞩，富有创意，下面的人有一些创新，但是是有限的创新，一边执行一边创新。一些互联网公司是大中台小前台，鼓励下面的年轻人往前跑，跑得出来就投资，我们跟他们不一样。平安是把整个顶层战略做好，让大家一起配合着往前跑，大部队作战。这种情况下，顶层大脑的年轻和创业精神就很重要。

《中国企业家》：这种基于顶层设计的战略创新，试错成本会不会高了一点？

蔡方方：从未来体量和业务单元的配合性，还有金融+科技之间的复杂风险设计来看，我们认为顶层更加有优势。顶层设计是一旦创新，面会铺的很广，战略方向可以做的很庞大，还能让各个业务单位互相协同。

如果是底层创新，谁会去投资最尖端，可能很久都无法起实际作用的研发？平安已经建了几十个研究院和科技办公室。

另外，平安做惯了B端，客户里面有很多企业、政府，这种业务并不适合做微创新。尤其金融机构的创新还讲究各种风险计量，符合国家政策等，需要全局考虑。但是顶层设计不等于设计完之后马上把100亿的资源砸进去，我们可以通过小步试错解决，先小范围试一下，如果OK就放大投资，不OK还可以撤回。

《中国企业家》：您刚刚提到大部队作战，平安现在不包括保险经纪，已经有40多万人了，业务也很多元，如何让这样一个庞大的部队协同作战？

蔡方方：做了几个生态圈之后，平安就像一部庞大的机器，我们叫它平安战车。这种说法起源于德国足球队。和一个球队有前锋、中锋、后卫一样，我们也有前台、中台和后台。现在大家喜欢谈这个概念，其实我们早在十几年前就做了前中后台的分离。

按照集团的整体布局，前台就是各业务线，银行、保险、投资、科技，三大联席CEO带领。中台包括科技研发、数据的集中运维，还有投资管理、风控、法律、合规、人事、财务等，我们的战略、企划，这些也都放在中台。

平安对中台的要求很高，我们有四个形容词：参谋部、作战部、指挥部、后勤部，平时一般是做参谋的，做好业务赋能，有什么攻坚的问题，中台就从参谋部变成作战部，到前线支援，当然中台还要做指挥部，发现哪两个业务应该“牵手”，就指挥它俩牵手。还有后勤部，提供强大的保障，不停地开发各种智慧系统给前台赋能。

后台的概念还在，大后援集中，但是慢慢地更加智能化。比如集中客服、集中运营操作，还有一些财务处理、发工资等，现在大部分工作已经被机器取代了。

关于管理

《中国企业家》：平安是一家强调绩效文化的企业，但是现在有一种观点，认为超大规模企业，不能纯粹以高绩效为导向。

蔡方方：我不相信任何一家优秀的公司不采取高绩效文化，因为这样会很难驱动公司持续、健康的成长。就像一个人，每天睡到自然醒，想吃就吃，想不动就不动，短期很舒服，但很快会发现自己既油腻又臃肿，跑也跑不动，各种病都出来了，高绩效文化就是锻炼文化、饮食技术、生病吃抗生素的计划，一定要让公司维持足够的新陈代谢。每个当下都是很痛苦的，但是回头看又很感激，就像喜欢跑步的人，每跑到极限的时候很痛苦，回头来看，会为突破极限而高兴，体能也在不断的增长。有的时候人需要某种压力变成动力，让他好好成长。高绩效组织就是为了防止大企业病，并且让每个员工最终实现成长。

《中国企业家》：但是强调高绩效文化，搞末位淘汰，会不会加大内耗？并且这种毫无冗余的组织，是否会缺乏韧性？

蔡方方：平安喜欢做的事情是赛马制，赛马制存在两种模式：一是个体之间要排名；二是业务之间，我们也会设多个团队一起赛。这种情况下不能说没有冗余，本来可能一个团队做，却多设几个团队互相竞赛。

我想这种情况下，赛马制本身就是一种高绩效模式的表现。人自己跑步可能跑不快，旁边有人跑就会激发潜能，更高、更快、更强。

讲到内耗，如果不采用赛马制或是不采用竞争激烈的淘汰机制，产生的内耗会更多，因为很快会发生论资排辈、大锅饭、搭便车，或者说有些人坐在那里不干活也没办法拿下他。这种情况下产生的内耗是无形的，年轻人就没有机会了。

《中国企业家》：一个人的职业生涯中，总会有状态好，状态不好的时候，但一旦状态不好就被淘汰，是不是太残酷了？

蔡方方：那要看怎么理解淘汰，我一直说“没有不合适的人才，只有不合适的赛道”。平安不是残酷到你不行就马上拿下，会给员工很多机会，有高速赛道也有低速赛道，规则是不一样的。

今天我状态不好、累了，在这个赛道上跑不动了，那就换一个赛道，跑慢一点。有一天我精神状态又好了，突然能量大爆发，还可以跑回快速赛道。当然投入和产出是相关的，竞赛本来就讲究公开、公平、公正，不能劣币驱逐良币。

在平安，干部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。能上能下这句话说起来很简单，但很少企业能做到，但在平安很经常，公司里起起伏伏很多，大家习以为常。能左能右，就是我能干这个事，也能干那个事，团队经常调来调去、轮岗、多范围拓展。薪酬也是能高能低，这些都是保持活力的表现。

《中国企业家》：平安的末位淘汰率有多少，考核周期一般是多长？

蔡方方：淘汰率不能一概而论，要看不同的业务模式。我们有七个人员序列，每个序列都有不同的考核周期，也都有自己的晋升、降级、发奖金的基本办法。

管理人员要相对稳定，如果两年考核都在后10%，我们要强制进行培训、强制进行轮岗，还不行就要淘汰。要是两年都排在后10%，他一直不努力，就确实要换赛道了。可能换另一个地方，降级或者其他，也不排除出去。

《中国企业家》：三位联席CEO的设立也有赛马的因素吗？

蔡方方：现在这种组织架构有利于人才梯队的培养，这也是其中的一个考虑，但不是最重要的考量。赛马在平安无处不在，包括马总都要接触赛马机制，只不过他跟市场赛。

《中国企业家》：跟市场怎么赛？

蔡方方：平安人每天都有“三比”，跟自己比、跟计划比、跟市场比。马总也要比，跟自己比，看相比过去的业绩是不是增长；跟计划比，看自己的计划目标是不是大幅超越董事会的目标；跟市场比，平安作为一个整体，是不是市场上表现最好的公司，各家子公司有没有在各自的市场上做到最优。

连马总都要接受市场的洗礼，要参加赛马，下面的人不参加怎么行？机构之间每天都在赛跑，深圳公司和上海公司赛跑，平安银行的两个分行比比谁跑得快。业务竞赛是无处不在的，所以平安的员工精神焕发，特别振奋，就是因为每天都在锻炼。

《中国企业家》：对马总的赛马，会有奖惩吗？

蔡方方：董事会会给马总奖惩，马总的薪酬是董事会定的。

《中国企业家》：平安无时无刻不在强调绩效指标，会不会给员工造成很大的心理压力？

蔡方方：人们常常把绩效理解为一串短期的数字，但我们强调的绩效是个广泛概念，短期的数字、长期的投入、个人的文化价值观，包括配合性、协同性，这些东西都要权衡考虑。还有短期贡献和长期的潜在贡献，我们也都会考虑。这几个统一的考虑就会解决你刚才说的问题，指标如果仅仅是一串数字，人和公司之间就只是交易行为。

《中国企业家》：企业拿钱来买你的时间。

蔡方方：我们不是这样，短期业绩肯定是要的，公司需要向股东交代，但长期价值贡献也非常重要。平安的绩效考核里有几个东西很关键，除了定量的指标，还有定性的考核，比如说你做了什么新的、有价值的项目，你做了什么有价值的贡献、新的点子，你为公司创造什么额外的东西，这些是我们比较强调的。

短期的业绩和长期的价值贡献我们都要考虑，还会考虑在达成这个业绩的时候有没有一些偏离价值观的行为，是竭泽而渔，还是稳健、健康地完成这件事情，增长是不是可持续，有没有为未来的增长埋下伏笔，你的行为是不是符合公司倡导的方向。另外，本位主义也是我们考量人员的核心指标。

《中国企业家》：对100多万员工进行定性考核，是不是一件很难的事情？

蔡方方：这个问题问得非常好，我们以前也经历过这个问题，绩效管理一抓就死、一放就乱，要么劳民伤财做一大堆，要么敷衍了事随便填两个，“你很好，你也不错”，就算了。

现在我们致力于打造智慧系统，从绩效指标的分解、调整、追踪、辅导、后面的应用，包括我们绩效管理系统还可以和员工培训打通。现在的智慧系统是很敏捷的，年初定的指标分成定量、定性、重点项目、核心工作、额外工作，中间还涉及到任务派发和任务取消。随着项目周期或者业务结束很快来一个评分。一般看不同的岗位，大部分的是半年一次，前线的岗位，因为没那么复杂，可能更短的周期。

《中国企业家》：平安原本是传统金融企业，但现在“+”了很多概念，科技、房产、医疗等，业务跨度特别大，管理上实现既贴合每个行业的特征，又不失掉平安的底色，是不是特别难？

蔡方方：这两年确实像你说的，很痛苦，我们现在三十多个子公司，年纪从20岁到60多岁，薪酬可能相差100倍，还有跨地域、跨年龄层、跨国籍等，而且是多代际、多生态。他们现在变得特别快，战略的转型、迭代更新都变得特别特别快，而且人员的性格特点也不同，所以你激励他们的模式也变得很复杂。在平安工作二十年的老干部、传统金融业的人，你跟他说话的方式，和二三十岁的科学家完全不一样，他们找的人、获得信息的方法、接受指令的方法也全部不一样。

关键是这些东西导致我们很多摩擦，沟通的成本越来越大，扩张的时候也发生了很多的问题，这些都是存在的痛点。后来我们经过一系列的痛苦挣扎，发现有一个核心方法，可以在高度动态的战略转型和多跨度业务，多元、多代际的场景下把人力资源管好，其实就是让直线（业务线）成为自己最好的人力资源经理。

最终的解决方案是一套智能化系统，这套系统可以赋能直线，让直线经理成为最好的HR；也赋能员工，员工获得自助服务，自己不用通过中介，我们也叫脱媒。

关于用人

《中国企业家》：哪种人是平安最喜欢请的？

蔡方方：我们请人有三个最核心的干部素质：一是这个人必须要做到高处着眼、低处着手，高处着眼的意思是目标远大，他要看的很远，低处着手是要知道怎么落地，一步步从低做起。二是必须很专业，同时他有高度的再学习能力，这是融入的基本前提。平安的业务在不停地创新，而且是在平安的资源平台上进行创新，所以他必须跨界融合平安已有的业务、已有的资源，所以必须有再学习的能力。第三个是必须很有性格，这是平安的特点，有性格的意思是有推动力，平安的人我们经常叫有狼性，有些人叫有杀气，每个人都是眼睛冒着绿光。老好人，人家一说就退回去，不坚持也没有说服和沟通的能力，这种人你请他过来也很难融入。

为了把这三个地方找对，我们设立24个维度的筛选标签，正向、反向，通过各种方法对人进行筛选。而且我们还有一个方法是七步成诗，有七个和高级候选人、空降兵沟通的步骤，其中我们会分别就业务模式、顶层规划、落地规划、团队构建、组织架构、投入产出、绩效目标等全部讨论过、全部达成一致，觉得OK了再过来。如果都谈到这个地步了，请人不成功的概率本来就很小了。

《中国企业家》：您怎么看待原生干部的问题？有的公司很喜欢用管培生，但平安的不少高级管理层都是后来加入的。

蔡方方：应该说不同时期有不同的用人策略，没有一种策略是最完美的，只有最合适的。如果一个公司的业务模式非常稳定、一脉相承、线性增长，对这种公司来说，可能自己内部培养的人、文化的沉淀、传承非常好。如果一个公司是跨越性的发展，突然从单一变多元，培养是来不及的，就得新老结合。

我们强调新老结合，一部分找外面的人过来，他给我们带来全新的思路，再让一部分内部的人，把平安的资源和思路结合，如果不这样互相掺杂是做不成的。

《中国企业家》：平安已经有30多年历史了，如何让空降兵快速地融入？

蔡方方：首先请人阶段要做对，就好像看病，诊断做不对，后面什么高级的药都治不好。请对人以后，平安文化两个核心的要素：一是危机、二是包容，这是融入最基本的溶剂。

危机，危机无时无刻不在，因为有危机感，所以人的学习意愿就很强，我作为老人，你作为新人，我学习意愿是很强的，虽然你薪水比我高10倍，我来不及妒忌你，因为我很希望向你学习。

包容，包容不是老好人，不是你什么东西我都包容，如果你这个人能创造价值，我把其他与此无关的东西都包容，不管说什么语言、男或女、高或矮，好看或不好看、国籍、性格、脾气多臭，都无所谓，我都包容你，我看中的就是核心的价值，能不能给公司业务带来增长，能不能有值得我学习的地方。

这两个文化已经深入到平安的DNA，因为危机所以包容，因为我很想学，只要能学、能融合就可以。这两个东西是平安核心的底层文化。

还有一个元素是简单的绩效文化，在平安，资历没有用、背景没有用、拼爹也没有用，什么都没有用，只有业绩有用，就是好好干活，英雄莫问出处。大家都追求高的目标，高的目标很高，每年都挑战，我跟你必须拉在一起，一起来完成，不然大家都完不成。简单和绩效导向，这两个东西会导致融入性很好。我讲的这些东西看起来很抽象，实际上如果没有这些东西，我把所有融入的制度给你，你都是学不会的，融入制度大家都可以做，步骤都可以学，但文化的精髓就像机器的润滑油，没有的话，光有电是转不动的。

《中国企业家》：很多大企业都在进行干部的年轻化，您认为有此必要吗？

蔡方方：我觉得对于大部分企业来讲是非常必要，我们不得不承认，根据人力资源的研究，35岁是人创造力的拐点。一个人在35岁之前，桀骜不驯、不听权威，有很多创新的想法，但35岁之后，就开始慢慢向现实低头，开始形成定性思维。

平安的整个团队很年轻，平均年龄才30岁。但不同的业务条线又有不同的年龄特征。比如说对于大型的金融机构，从业者需要经验的积累，35岁还很年轻，拐点会往后推。金融业和高科技行业还是有区别，科技行业可能30岁就到拐点了，但在金融业，45岁往往是正当年的时候，又懂金融、对公、对私、风控，培养得最成熟，是公司最宝贵的资产。我们没办法让他们退休，太浪费了。

对于平安而言，我们新老业务都有，有几万人甚至十万人的企业、机构，它们的一把手就需要资历，所以我们更强调升级他们，注入新的科技元素，心态年轻比物理年轻更重要。平安的领导层年龄区间很大，马总六十多，但他比二十多岁的人还充满好奇心。不止马总一个，我们公司还有一些六十多岁的领导也是这样。

我们现在做了很多事情是让员工保持心态年轻，其中一个就是“危机感和绩效导向”，这个东西就像跑步一样，跑步是不是很痛苦？但跑步、锻炼的人都显年轻，五点钟起床的自律的人都显年轻。所有的这些东西就像我们的绩效管理，既是压力也是动力，人在不断的奋发进取过程中会保持年轻。

平安一般的管理层每天工作至少十多个小时，像马总那一类可能工作二十个小时，看上去都很年轻，精力很旺盛。

另外，我们还会给所有人贴上科技的标签，科技新陈代谢很快，他必须不断地跟进和学习，心态上也会变得年轻。