当前井喷式的行业发展，在提供了难得的历史发展机遇的同时又考验着每个组织的发展速度，尤其是人才成长速度。一边是难得的行业发展机遇，一边是捉襟见肘的人才团队——团队的发展速度严重制约着企业的发展，这个矛盾应该如何解决？怎样实现人才的高速发展，让人才出得来、跟得上？

越是高速发展的企业，越是要强调人才成长速度必须高于企业发展速度，更要高于行业发展速度。因为“欲得其上，必求其上上”，而所谓的“平均”就等于“平庸”，“行业平均水平”，对于追求卓越的团队来说，也就是“落后水平”的代名词。在行业形势较好的情况下，“猪也能吹上天”，但“风停了”，决定生死的是企业的核心能力——人才管理能力。为了及时抓住行业发展窗口期、实现企业发展目标，就必须有相应的人才战略，有组织、有计划地实现有质量、有数量的人才成长。

卓越的组织

能够快速催生人才

没人可用是一个伪命题，不会用人、培育人才是真命题。有没有人才，不仅取决于行业人才基数，更取决于管理者如何培育、怎样选拔。

中国共产党的历史，是一部由小到大、由弱到强的发展史，是一部披荆斩棘、勇往直前的奋斗史，更是一部人才辈出、可歌可泣的英雄史。这支被称为“世界最强HR”的团队，尤其是建国之前的核心团队干部有多少是所谓的“科班出身”？这些“泥腿子将军”大都是在战争中学习战争，边打仗、边学习，在残酷的斗争中经过血与火的洗礼，在不断牺牲、不断失败、不断成功的过程中，在“不快就死”的高压下快速提升，实现了成长。因此，我们对人才要有清醒地认识，首先不能指望人才能“拿来就用”，其次，要认识到卓越团队是人才成长的摇篮，把没有任何经验、技能的“小白”，都能培养成才，这更能凸显组织的能力和管理者的价值。卓越的组织能给予人才快速成长的平台，优秀的管理者则能够“知人善用”，既能“甄别人才”又能挖掘人才潜力，“只要能拿起枪，就都能培养成才”。

现在再来回答“什么是人才？人才从哪儿来？”——人才从组织里来，是选拔出来的，以培养一棵大树为例，如果一开始选错种子，把一颗小草的种子种在土里，即便天天浇水施肥，它也永远不可能长成大树。如果选错了人，怎么培养都没有用。因此，系统的评价体系和明确的选人才标准一方面能够为员工自我发展指明方向，同时也能提升组织甄别人才的速度、降低管理人才的成本。

卓越的组织，需要的是“又红又专”的人才队伍，这两项也是人才选拔最为关键的标准。

所谓“红”，就是思想上高度认同组织的核心价值观，勇于奋斗、敢于担当，甘于承受委屈、能够“板凳坐得十年冷”。

德康立志于成为行业标杆企业，而要实现弯道超车和跨越式发展，绝不能满足于按部就班和“平平淡淡”，因此，德康人必须对自己狠一点，敢于“逼”自己一把，敢于自我否定、敢于自我怀疑，甚至要去承受别人承受不了的困难和委屈，最终才能实现人所不及的成就。

同时必须强调，这样的“逼”是需要不断自我审视的。因为人性既有积极向上奋斗的一面，也有安于现状惰怠的一面，而对一个组织来说，人的奋斗意志的消退和责任感、使命感的缺失，是最大的危机。

我们要打造一个伟大的组织，首先要有一个能够敢于自我批判、自我反省、自我提升的坚强领导团队。这就要求我们的每一位管理者，首先都是“文化的旗手”和“团队的火种”，同时必须长期坚持艰苦奋斗和自我批评，长期坚持和人性中的惰怠、安逸做斗争，始终以谦卑的心态，不断自我审视，不断对标，永远奋斗。所以“奋斗精神”和“自我批判”必须成为人才选拔的第一标准。

所谓“专”， 首先是强调“打粮食”的能力和管理思维，而不是片面强调知识。其次“出成绩的地方，也要出人才”，“将军都是打出来的”，强调要优先从有成功的一线业务经验的团队中选拔、培养干部，反对纸上谈兵。因为已经具备成功经验的团队有必胜的信心和适用的方法论，并通过实战将知识转换成了能力，再次取得成功的几率更大、进步之后对团队的促进作用也会更大。同时，选拔人才、提拔干部必须有相应的业绩、数据和多维度标准作为判断依据，而不是靠感觉和经验。

激活“关键先生”

挑战者只有找到一种不同于领先者的差异化方式，才能真正挑战成功。如果只是做人人都能做的事情，哪怕做得很辛苦，也不一定有好的结果。没有任何一个卓越的组织，是在所有条件都具备的情况下，“顺理成章”地取得成功。“欲戴皇冠、必承其重”，要抓住超常规的发展机遇、实现跨越式发展，就需要非一般的组织能力和优秀的管理者。

而优秀的管理者，能够快速甄别人才、最大程度地挖掘人员潜力、激发组织活力。因此，实现人才快速成长的关键在于激活团队中的“关键先生”——管理者，让管理者释放能量、承担责任，以“榜样、教师、教练、啦啦队长”的定位来要求自己，对员工坚持“关心、引导、要求”，带领团队从成功走向成功，成为组织真正的“中流砥柱”。

如果说人才是“逼出来的”，那么真正有管理能力的团队，是被要求出来的、甚至是被“折磨”出来的，管理要求反复强调、不怕重复。因此，想要激活“关键先生”，总部就得先动起来，切实履行好管理职能，通过有效的管理工具和系统思维，一方面有效地甄别“既有格局又有匠心”的管理者，另一方面对各级管理者进行“赋能”，提高他们的管理意识、培训他们的管理技能、考核他们的管理效率，通过管理团队的快速成长、成熟，带动整个组织的成长、成熟。

有效培训

把每个人都“打穿”

什么是“打穿”？为什么要“打穿”？

第一，“打穿”指我们行使管理职能的时候，必须深刻洞悉人性，每一个管理动作都必须直指要害，达到应有的作用和效果。

一个队伍想要发展壮大，短期靠能人、靠个人魅力，长期则依靠组织健康发展，依靠组织凝聚力。而要达成这一目标，首先必须打造“一致性”，必须确保组织上下对价值观、愿景的高度认同，但这样的认同不是一次性的，需要不断强化。

对企业愿景、组织核心价值观的认同降低之后，就很难保持“一致性”，组织高效更别想了。因此，想要打穿，首先就得“直指人心”，从思想意识层面解决问题、扫清障碍，打造“跟着走”的文化一致性，让正确的意识形态占据团队的主流，同时建立信任文化、打造良好的组织氛围，后续的管理要求才能有效落实。

以当前企业的重要管理课题——防控非瘟工作来做例子，我们认真思考，防非是必须专业人士才能看得出问题、做得到实处的吗？我们的团队所暴露出来的问题，其中有多少是“专业问题”，又有多少是“常识问题”或者说“意识问题”呢？

事实上，就本质来说，防非真正考验的是团队整体意识能否快速提升，是基本意识、基本功，只要切实担起责任，就一定能够防住。而就目前的行业竞争，更多时候比拼的是谁少犯错，或者犯错之后谁能快速纠错。这才是团队直面竞争的真正底气，因此无论行情好坏、企业赚钱与否，都不是我们管理松懈的理由，都必须坚持“打穿”。

第二，管理是“反复”的过程。意识统一、目标安排并不是管理的终点，思想意识容易出现反复、执行中也容易出现走形变样，因此在“指方向”之后还得“压担子”、“教方法”，还需要点检动作、反复矫正动作。因此，“打穿”的第二层意思就是指我们在进行后续输入培训时，首先方案设计必须科学、系统、有针对性，有效的流程和内容，参加输入培训的人能够彻底理解和熟练掌握，在遇到问题时才能够举一反三、融会贯通，最终实现培训目标；其次，还得坚持不间断地培训、重点难点“反复讲”、“反复练”，坚持“人人理解，人人过关”，持续“打穿”培训效果，才能使人员的素养和能力与时俱进。

我们要成就一个卓越的组织，去实现一个伟大的梦想。历史赋予了我们机会，我们也为这个梦想付出了很多，在获得更多关注、更多肯定的同时，也背负了更大的压力。我们必须用更加高速、高质量的发展来回报各方关切，才能无愧于时代赋予我们的机遇，无愧于自己的梦想与追求。