陈春花：分为两种。一部分非常优秀和领先的企业，它们选择直接面对、快速行动，尤其是表现出社会责任感。你会看到一些企业的行动，就像医护人员那样迅速。我们称医护人员是“逆行者”，这些企业也是“逆行者”。它们快速集结资源、集结力量、集结全球采购能力，去面对危机。

另外一种企业，自身较弱，对原有产业模式和消费模式依赖性强，确实遇到了非常大的难题。

记者：企业在“危机”之下的关注点，有没有什么是在你意料之外的？

陈春花：回顾2003年非典、2008年金融危机，哪怕危机是从外部进入的2008年，大家关注更多的还是企业自身怎样应对。而这一次，大家更关注的是技术在危机中如何起作用，以及全球经济环境对危机的影响。

记者：发生这些变化的原因是什么？

陈春花：一是数字和移动技术，这一次以真实的、非常快的速度产生影响。一些企业在同等情况下反应速度非常快，取得了想象不到的变化。

二是整个中国经济已经完全融入全球经济中，使我们非常关注这一次全球市场和不同国家会采取什么样的态度和方式应对危机。

三是从供应链和产业链的角度，我们很多企业也处于全球供应的状态。最近很多人在讨论产业供应链会不会外移，也是因为我们和世界在产业连接上更密切了。

陈春花：大企业规模够大，有一定的体量去面对危机。危机对于中小企业的压力和挑战更大，因为它们大量的现金来源于业务导入。一旦业务停顿，没有现金流就很难活下去。

从逻辑上来讲，第一，还是要看整个现金流，是不是真的能熬过去；第二，看是不是有机会寻求帮助。今天我们看到有很多中小企业迅速地去寻求政府、银行的支持，这个我是赞同的。现金流如果没办法从业务中来，那就要想尽办法借助外力。

假设我现在面对一个线下的中小微餐饮企业，怎么做？

快速调整，找一些业务的现金流进来。很小的店，不需要非常多的顾客，就大体能撑起来。这一次的危机，中国有一点跟以往不太一样，整个产业配套要丰富得多，比如快递行业就是一个能跟顾客接触的点。把餐饮和快递小哥做组合，我认为还是有机会的。

记者：短期看，在新的平台上，企业可能更要拼的是营销能力。比如有的书店会打情怀牌，您怎么看？

陈春花：任何企业无论大小，首先是产品要符合顾客需求，其实跟情怀没有太大关系。为什么说一个小的餐饮店还是有机会救过来的？是因为“吃”是刚需，只要把饭菜做好，一定能转换出来。

当然，情怀也许能解决问题，小众市场可以借此把一些共同的需求组合起来，但持久地讨论一个商业概念，还是得先回到为顾客创造价值，再讨论营销。

记者：这一次，一些企业采取了“共享员工”的方式，未来会成为常态吗？

陈春花：我还挺赞赏“共享员工”的用工模型，组织间合作产生的共生模型，柔性和效率是更高的。其实这也不是一个太新的东西，人力资源外包、兼职、员工之间的合作联盟一直都有。

说到未来，“共享员工”对于用工技能专业度的要求不是那么复杂，但如果对专业度和技能要求非常高，就会相对难一些。另外，“共享员工”涉及很多基本保障问题，特殊时期过去后，可能需要一个整体解决方案，否则很难。

其实未来可能会出现的，是很多人会成为自由职业人，成立“一人公司”。它实际上跟公司之间不是员工关系，而是公司跟公司之间的有限责任关系。

记者：面对疫情，国家已经出台了减免增值税、租金和信贷支持等政策，您还有什么建议？

陈春花：这一次，政策响应非常快，很多针对性也很强。要说建议，第一要针对性更强；第二建议落实的速度要更快；第三个要能操作，不要那么复杂。

有些时候我比较担心政策出台了，但是落实慢了。按照之前的很多调研，很多中小企业熬不过三个月，如果政策落实到第四个月，就没有意义了。

陈春花：在危机到来的时候，商业停顿下来，企业最大的难关就是现金流。对企业来讲，外部没有好的条件提供了，最能救你的其实是你自己。

1997年亚洲金融危机的时候，三星为了救自己，提出这么一个词——“挑战极限式地降低成本”。这意味着几件事：

第一，所有的浪费都拿掉。其实管理中浪费是很多的。这一次疫情，我相信大家会发现，你可能不用出那么多的差，开那么多会，去那么多聚会，在外面耗那么多时间。可以把这些浪费的成本完全减掉。

第二，亏损的业务要砍掉。以前宽松的时候，某个业务亏损一下也没关系，未来还有机会。但危机到来，已经没有什么现金流的时候，这些业务都要拿掉。

第三，尽快找到业务流。减掉一些东西，还要增加一些东西，其实就是产生当期的现金流进来，增加一些动作。

陈春花：我为2008年金融危机写过一本书，叫《冬天的作为》。我的观点是，在逆境中企业如何生长，是要靠员工的，而不应该靠裁员。

如果认真去理解一个公司的管理架构和成本的模型，你会发现员工并不属于成本的概念，员工决定着这几件事：

第一，员工决定着企业的成本。如果员工的产出高，创造的价值大，整个企业的成本其实是低的。

第二，员工的贡献决定了公司的品质。公司的产品、服务好不好，其实跟总经理、董事长没啥关系，真正接触顾客的是员工。

第三，员工决定了公司的效率。某件事情反应快还是慢，老板再急，如果员工不动，事情还是不能推动。

所以在危机中，核心是能不能让员工的能量释放出来。就像这一次，很多餐厅或零售都停顿了，但是有的员工开始当直播员。他们上抖音、快手卖出的货，比在线下做店员卖的还要多。你想想这个能量的释放，之前可能要找个网红来，现在全体员工都是网红。

所以，裁员并不是我们在危机当中首选的策略。如果本来就冗员，可以优化。但如果裁员是因为危机去裁，我是非常反对的。核心在于怎么去释放员工的能量，帮助企业渡过危机。

陈春花：无论去哪个行业，其实最重要的就是它必须得有数字化的能力，得有这个真正能够推动面向未来的能力。其实，现在所有的行业，如果按照数字化的技术逻辑来讲，都可以重新做一遍。

陈春花：很多人都认为在线教育可能是个风口，我的观点是：核心不是在线，核心还是教育，首先要回归到教育的价值。

新的学习模式，不过是使学习更加便捷，或者在不同的地方可以享受到更好的学习资源。但教育的核心是什么？是让受教育者真正能够全面自我发展，能够真正创造价值，成为一个对社会有益、对人类进步有益的人。所以，教育既要让学生的人格完善，也要赋予他未来可以用知识去创造价值的能力。假设我来做在线教育，我首先是要让这个企业具有这个战略上的价值。

另外，今天跟工业时代的逻辑不一样。我们以前会讨论竞争，比如我做在线教育，我就要想谁是我的对手。今天假设我来做，我就会想，要跟谁合作。数字化时代战略的一个特点，就是跟其他人连接共生。

陈春花：首先，常规性的动作要保持。比如每天八点半在线早会，十分钟，大家就都进入状态，开始工作了。或者下班的时候开晚会也可以。保持日常的工作动作，不受线上线下影响，这是第一个建议。

第二，让员工养成做工作日志的习惯。线上独立工作，比较容易被不同的情况打断。工作日志是大家在线提交分享的，会有一个帮助和约束。

第三，提前公告整个工作计划，可能要每天每个时间都约定好，到时间就执行。

第四，要把工作条件提供好，比如选好在线平台，不要总是断线。

第五，作为管理者，要做得更细致一些，指令要更清楚一些。让员工很清楚地知道以什么样的方式达到标准，工作跟谁去协同，最后取得的成效是什么。