5月14日，在“一带一路”高峰论坛拉开帷幕之际，新希望集团董事长刘永好在接受中国证券报记者专访时介绍了布局“一带一路”市场的经验与体会。刘永好表示，在“一带一路”沿线市场投资，是新希望集团国际化转型的重要组成部分。在“走出去”的过程中，不能为了追求短期利益，损害中国制造的品牌形象。海外投资，要充分结合当地的资源禀赋、市场特点，并与中国企业的优势结合进行谋篇布局。

回顾35年来的创业之路，刘永好笑谈自己心态一直很年轻，取得“略有超前”成就主要在于能够比时代“快半步”。“若干个‘快半步’结合起来，就可能快了好几步。”

瞄准资源禀赋“走出去”

中国证券报：早在1999年，新希望便在越南胡志明市建成了第一家海外工厂，并在印尼、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等“一带一路”沿线市场站稳了脚跟。新希望在布局“一带一路”沿线市场方面有何经验?

刘永好：1982年创业时，我们以养殖起家，后来集中力量做饲料。我们发现，在广西、云南生产的饲料很多都通过边贸卖到越南。去越南考察后发现，确实很多越南的养殖户在用我们的饲料。但通过边贸开拓市场成本很高。于是在1999年，我们在越南建立海外第一家工厂，产品质量与在中国生产的一样好。

但在产品销售时出现一些问题。很多养殖户称，在越南市场，不少中国产品的价格只有美国、日本产品的三分之一，要求我们的产品价格便宜一半。我们认为，产品质量不比他们的差，成本不比他们低，于是我们没答应。可养殖户也不买。有养殖户带我们去市场上转转。结果发现，很多中国产品，包括袜子、皮带、电视、冰箱等，价格确实只是美国、日本产品的三分之一。主要因为当年中国产品刚走出去时，很多都是通过边贸方式，产品质量难以保证，留下了便宜没好货的印象。

于是，我们搞了大约一百个实验基地，对养殖户们说，你们先赊去用，如果产品比别人差，就不用给钱。事实证明，我们的产品质量不比别人差。通过这种方式，产品的销路打开了。随后，我们又在印尼、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等“一带一路”沿线市场陆续站稳了脚跟。这说明在布局“一带一路”的过程中，不能追求短期利益，损害中国制造的品牌形象。

中国证券报：在布局“一带一路”方面，新希望刚开始是通过海外建厂的方式，最近几年则更多地采取投资合作的形式，特别是近两年在澳大利亚进行了很多布局。发生这种转变的原因是什么?

刘永好：大背景是农业供给侧改革。目前，我们在粮食、肉蛋奶、水果蔬菜方面的供给足够，但随着生活水平的提高，老百姓对牛羊肉、海鲜的需求大大增加。这方面我们不具备优势，而澳大利亚、新西兰等地资源丰富。将澳大利亚的丰富资源与中国巨大市场需求结合起来，有利于优势互补。

基于此，中国三十多家农业和食品企业与澳大利亚方面几十家企业，签署了“中澳农业及食品安全百年合作计划”(简称“ASA100”)备忘录。在此推动下，中澳两国企业在澳投资、合作了几十个项目，包括畜牧业、食品加工、进出口、港口建设等，陆续落地生根、开花结果。

希望国家支持我们这样的企业走出去，特别是对于中国市场相对短缺的牛羊肉、海鲜、高端水果等产品，前往具有优势资源的海外市场进行投资。去这些优势资源市场投资，以及引进来的过程中，能在通关、税收、检验检疫等方面给予一些政策支持。“走得出去、拿得回来。”

中国证券报：除新希望外，近年来，前往澳大利亚、新西兰在农业领域进行跨境并购的中国企业还有很多。这也无形中加大了审批的难度。新希望如何应对这种新情况?

刘永好：农业投资往往涉及土地，在海外投资农业并不能“一买了之”。2013年，我们收购澳大利亚第四大牛肉加工企业Kilcoy畜牧业公司(KPC)后，通过这家历史悠久的屠宰加工企业，与数以千计的大型养牛农场建立了联系，而不是简单地收购很多农场。我们与这些农场签订了三至五年的长期协定，帮助他们扩大生产能力。通过这种方式，市场效果好，同时更容易获得审批。

收购KPC后，在保持员工稳定的基础上，发挥中国市场的优势，在KPC经过初加工的产品拿到中国市场进行深加工，并销售到日本、韩国等市场。此外，我们在美国芝加哥收购了一家肉食品加工厂，KPC的初加工产品在美国深加工，并在美国市场取得供不应求的大好局面。经过改扩建，其加工生产能力已超过50万头，到今年年底有望达到60万头。在全球范围，都属于大型牛肉加工企业。

通过收购KPC，我们与澳大利亚的农场建立了合作关系，扩大其了生产能力，并获得KPC员工的认同感。同时，我们把中国、日本、韩国等以及美国市场充分结合起来，扩大了KPC的生产加工能力。在布局“一带一路”的过程中，要把资源和市场结合起来，建立多赢格局。这样有助于减小阻力、形成合力，更好地落实“一带一路”倡议，加快走出去。

“四化驱动”推进转型

中国证券报：布局“一带一路”是新希望推进国际化转型的重要手段。在新希望“四化驱动”中，一个重要方面是变革创新和互联网化。特别是互联网金融方面，希望金融2015年上线后发展势头良好，新希望参与筹建的互联网银行新网银行也已开业。在互联网金融方面布局出于什么样的考虑?

刘永好：十年之前，新希望集团几提出了“四轮驱动”，通过在农业、化工、金融、房地产的持续发展，把产业做大做强。近年来，农业、化工、地产存在产能过剩的情况，必须进行变革。为适应经济转型升级的需要，新希望提出了“四化驱动”，包括干部管理者年轻化、变革创新和互联网化、产融一体化以及国际化。

新希望是一家大企业、老企业，一家以农业和食品为主业的企业，通过互联网有利于推动变革创新。在此背景下，我们成立了希望金融，通过农村互联网金融为产业链上下游提供金融支持。近两年来，希望金融的发展情况不错，帮助了很多家庭农场、养殖户以及创业创新的人才。同时与小米和红旗连锁，一起筹建了一家新型的互联网银行新网银行，并于去年年底开业。

布局金融也是产融一体化转型的需要。此前我们成立了金融担保公司，帮助数百万农民获得数百亿(SBAY)元贷款，并在一定程度上推动了农业现代化进程。通过产融一体化，可以用金融的力量来扶持农业、服务农村、帮助农民。

中国证券报：上市公司新希望联席董事长陈春花教授卸任后，你的女儿刘畅挑起了董事长大梁。对于干部管理者的年轻化有何考虑?

刘永好：刘畅作为一个女孩，在城市长大，热爱时尚。整天去与养鸡养猪打交道，可能很多人不会愿意。刘畅通过不断探索、学习，慢慢地明白无论是养鸡养猪，还是搞金融、做地产，实际上都是办企业，为市场生产产品，为社会提供服务。

过去的一年，刘畅做了很多工作。我们是一家有35年历史的老企业、大企业。当前饲料和养殖行业正发生深刻变革。比如，以前靠经销商销售饲料，而现在去中间化成为趋势。面对这些新的情况，刘畅提出要进行大的变革，在养殖端和消费端发力。成立了很多小分队，联络了一帮小伙伴，进行新的探索和创新变革，包括设立美食研发中心，建立中央大厨房体系，发展新型养殖模式等。

当然，转型不能一蹴而就。总体看，在刘畅的带领下，上市公司积极转型，去年的业绩也有比较好的提升。我对她很有信心。

中国证券报：经过四年来的转型，新希望发生了哪些转变?

刘永好：四年前，我卸任上市公司董事长后，由刘畅担任董事长，当时邀请陈春花教授担任联席董事长，协助、帮助刘畅推进转型。四年多过去，发生了很大的变化。在人才结构上，一批年轻人逐步走到领导岗位上。这是转型过程中最重要的一个环节。

业务转型方面，向养殖端和消费端两端发力。一方面，要从简单的饲料供应商转变为养鸡养猪产业的综合服务商，提供金融服务、技术服务、种猪服务、生产营销服务、防病治病服务和食品安全服务。通过这些服务，建立新的规模化、现代化的养猪养鸡群体，提升竞争力;另一方面，我们是中国市场肉蛋奶最大的供应商之一，所以我们设立了美食研发中心，建立了中央大厨房系统，把肉蛋奶变成数万家餐馆需要的半成品和成品。通过这种方式，一来有规模，二来食品安全有保证，同时降低成本。通过整个体系来提升服务能力。

通过转型，从一家饲料生产为主的企业，向养鸡养猪的规模化企业转变，通过中央大厨房系统向具有美食端转化能力的企业转变。以前没人做过，我们也没有做过，因此这一过程面临巨大的挑战。如何制定政策?怎么帮助、怎么教育农民?如何提升服务意识?以前生产好饲料就行了。而现在不但要生产饲料，更要做好服务。这样的转型是任务艰巨，需要很长时间来完成，过程也必定是痛苦的。

看准方向善于“快半步”

中国证券报：在“互联网+”时代，传统企业进入转型升级的关键时期，很多企业在这一过程并不顺利。借助“互联网+”转型升级的过程中，应该注意哪些问题?

刘永好：首先要学会年轻人的思维、市场思维、老百姓的思维。在满足年轻人的需要、市场需要、老百姓的需要方面，互联网企业做得更好，他们的服务意识更强。如何让用户、客户更好地了解产品，更好地为他们服务，这是传统企业转型过程中需要着重注意的方面。同时，市场格局迅速变化，很多年轻人都用手机在网上买。面对这种新格局，必须利用互联网变革自己，否则可能会被淘汰。

其次，要用善于通过大数据分析消费者的喜好及需求，有利于更好地提供服务。因此，大数据服务体系必须跟上。我们正在组建农业和食品方面的大数据服务体系，新网银行的大数据体系做得不错。同时，搭建了集团的大数据体系，包括农业大数据、生产大数据、销售大数据、市场大数据、管理大数据、金融大数据等。大数据要与生产能力进行匹配，这是我们要走的方向。

要更多了解具有互联网思维的年轻人，我们提出的管理者年轻化很大程度上就是因为这方面原因。更多地与年轻人结合，利用年轻人的激情和活力，转型方面能做得更好。对于不少大型传统企业而言，转型是痛苦的，但不转会更被动。从目前的情况看，我们的转型走在了前列。

中国证券报：新希望通过积极转型，走在了时代前列。你如何看待自己目前的状态?

刘永好：新希望不断转型升级，大家觉得与我的“年轻”状态有关。我常对自己说“快半步，略有超前”，这是多年磨练出来的。

1982年创业时，下海的人很少，这就比时代快了半步。养殖业发展到一定规模后，我们开始生产饲料。当时全国经济形势大好，我们率先提出走出四川，到1995年已经整合了30多家饲料企业，形成了全国化、集团化的格局。当时还是粮食价格双轨制。双轨制取消后，我们的优势就体现出来了。当时，很多没有及时市场化转型的企业几乎都倒闭了。而我们整合的这30多家企业，现在还活得很好。这又是“快半步”。

我们在“一带一路”沿线市场的布局已经快20年，这也是“快半步”的表现。眼下正在进行的转型，也是“快半步”。通过这些年不断地“快半步”，我们取得了“略有超前”的成就。若干个“快半步”结合起来，就可能快了好几步。在经济不断转型、新事物层出不穷的情况下，我们走在了时代的前面。

中国证券报：在金融领域的“快半步”也是重要的一个方面。1996年，与众多股东一起发起成立第一家民营银行民生银行;2016年，互联网银行新网银行也已开业。金融领域两次“快半步”探索，是出于什么原因?

刘永好：1994年，我当选为全国工商联副主席。当时，资金需求得不到满足是民营企业面临的重要问题。我们曾尝试帮民营企业争取一些信贷支持，但特别难。于是，我在全国工商联主席会议上提出，全国工商联能否支持组建一家民营银行呢，并得到了大家的认可。在全国工商联的支持下，民生银行于1996年1月成立。

民生银行的成立推动了金融业改革，也证明民营企业能够办好银行。近年来，银监会已经批准十几家民营银行的筹建。去年年底，我们的新网银行也开业了。新网银行是纯线上的银行，没有分支机构、交易柜台、现金存取，业务都通过线上进行，风险管控则依靠大数据和后台。

民生银行成为中国金融务改革的先头兵，包括率先引进国际投资人、股份制改革、在A股和港股上市、推出员工持股计划，并成长为资产规模近6万亿元的大型银行。目前，不少大型银行正借助互联网进行业务转型，而新网银行的成立又走在了时代前列。