拼多多作为一家仅仅成立三年的电商公司，一路走来非议颇多，但这也丝毫不影响上市融资的步伐，7月26日拼多多登陆纳斯达克，快速推到了国内第三大电商巨头的宝座。

接下来，随着拼多多的成功上市，这个“未满3周岁”，同时“拥有3亿活跃用户”的电商平台，很快就深陷互联网舆情风波，不断被各种声音质疑，特别是拼多多平台上居然销售的超低价的临期奶粉，一时间刷爆了朋友圈。

一、拼多多的低价奶粉现象

原本堂而皇之在拼多多上卖几十块钱的婴幼儿配方奶粉，只不过现在经由媒体舆论渲染，国家市场监管总局约谈之后，拼多多在这些低价的婴幼儿奶粉标签上加上了“此为临期奶粉，请慎重购买”的字样。不过，即便如此，小编查看拼多多平台上消费者已购的拼单量，这些低价奶粉依然是销量很大。

有人说拼多多的崛起是因为我们国家房价上涨过快，城乡和区域经济发展不平衡，老百姓消费降级的原因导致的。也有人说，拼多多的成功原因是淘宝内部打假，流量成本上涨，导致中小商家不断外溢找新出路的结果。还有人说，拼多多之所以得以兴起，背后得益于腾讯马化腾、网易丁磊、步步高段永平和顺丰王卫组建成“反马云”资本大佬的鼎力支持，才会迅猛发展，快速上市。

这里就不展开深究拼多多的成功之道，不予评论拼多多的未来发展。小编更关心的是拼多多上的这些低价奶粉到底是什么来路？何以至此？对我们母婴从业者，特别是婴幼儿配方奶粉经营者来说有何启示。

二、低价奶粉是怎么出来的？

如果说“2008年三聚氰胺毒奶粉事件”是影响中国奶粉行业整体发展和分化的重大事件。那么，2018年“奶粉新政”是又一大深刻影响中国奶粉企业今后发展进程的重大拐点。“一个工厂只能生产三个系列”，想没有工厂，从而减轻上游的工厂和牧场投入，靠OEM贴牌玩渠道定制从中牟利，“奶粉新政”可不答应。

“奶粉新政”的配方注册制，带来了中国婴幼儿奶粉行业工厂数量的猛增，无论是中小企业，还是知名奶粉品牌，在中国乃至全球主要奶源地买工厂，以便获得进入中国市场的船票。事实上，上游的工厂产能不可避免地更加过剩了。当然，更加不幸的是国家“二胎政策”全面实施以来变得不理想了，2017年我国的出生人口为1723万人，比2016年的出生人口1786万减少了63万人，首次出现了下滑。如果大环境没有实质变化的话，推测未来的出生人口还会出现不同程度的下滑，亦有可能降至1400万左右，下滑15%-20%。一方面是上游工厂产能急剧猛增，另一方面是刚性需求的出生人口数量在不断萎缩。显然，接下来婴幼儿奶粉同行的苦日子要来了。

可是，对于上游奶粉企业来说，痛苦远不止于此。即便是获得国家食药监总局获批之后，依然还有不少企业会面临着各种困难。比如，最突出的是渠道管理问题，以促成业绩，以KPI为导向的销售人员不惜手段给经销商压货。只不过，渠道压货的套路现在玩得过分了，从死压经销商到压死经销商，造成经销商库存积压销路不畅，销售额锐减利润减少。接下来厂家又出昏招，迫于这几年人力成本和渠道费用的高昂，从中抽走了业务人员和费用。然后，急于缓解销售压力完成KPI的销售老大，又玩起授信再给压货，直至集体性串货，导致市场渠道混乱，一发而不可收拾。

渠道是一个生态系统，从厂家、经销商、终端各有自己的角色定位。渠道生态系统一旦被破坏，厂家失信于合作伙伴，伤了人家的信心。这个时代早已不是经销商敢于“冒进”的年代，现在再想恢复建立起来，恐怕并非短期内能够重新做成的。营销是部连续剧，现在厂家通过了注册制，拿到了几个奶粉配方，又玩起了“国代承销模式”来解困。只不过，在小编看来，“国代商”依然改变不了一般经销商追求短期利益的弊端，领养的儿子毕竟不是自己亲儿子，因为缺乏对代理品牌长期利益的趋同，“国代承销模式”和“奶粉渠道管控”逻辑上存在自相矛盾。

由此可见，上游奶粉产能极度过剩，销售渠道管控不到位，“国代承销模式”也难解其困顿。为了处理疑难库存，为了解决滞销问题，这个时代的拼多多实质是经销商等止损的下水道，所谓的低价奶粉就是这么出来的！

三、如何规避低价奶粉再现？

“苍蝇不叮无缝的蛋”，拼多多上的几款低价奶粉出现，一定是有品牌方自身的原因。“头痛医头，脚痛医脚”，不少厂家为了自救往往采用短期的渠道动作，压货、授信、国代承销等等。战略上的短视，必然造成战术上的慌乱。“奶粉新政”过后，想要在如此激烈的竞争环境中胜出，企业还是要基于更加长远的品牌利益，构建渠道生态良性循环，战略上首先要足够淡定！

其次，上游厂家要通过渠道链条的信息化，努力解决从“厂家经销商终端”的渠道信息的不对称，实现渠道信息的透明化，解决供需不平衡的问题。一方面，尽可能迅速了解渠道信息及占门店和经销商的库存和资金；另一方面，避免因不了解实际的消费能力，强行压货造成渠道库存过期积压，影响生意周转。另外，小编一直不太认可厂家一脚踢的“国代承销模式”，感觉这是历史的倒退，更是厂家的短视行为。小编认为，渠道掌握在自己手上才有主动权，厂家依然还是要通过自身的销售人员，将渠道管理动作深入到终端门店，实现标准化，精益化；既要分销，更要动销。当然，为了尽可能提升实际效益，扩大人效，厂家要借助互联网等工具，尽可能地实现精益化和数据化管理，从而提升品牌方的人均效能产出。

当然，如果现在已经采取 “国代承销模式”在运营了，木已成舟了。同时，自己厂家的业务团队也没这么快组建起来，那么有没有补救办法？那就要想办法实现厂商间的利益协同，构建厂商利益一致共同体。比如，品牌方和经销商之间互相持股，或者干脆品牌方成为国代商的主要股东，或者签订双方负有权利义务的长期协议，都是予以化解的有效办法。