黄震： “全球本土化”已经突破传统的营销领域，这不仅是全球化企业进入中国的挑战，也将是中国崛起的全球化企业“走出去”的新课题。
“红板报”来了！这个非常接地气的名字来自于全球超过4亿用户的Flipboard，它的中文名字相比较它的硅谷老乡Airbnb（爱彼迎）、Twitter（推特）等，扎扎实实多了一份亲切感。若非仔细辨认，还真以为是几个年轻人在中关村捣鼓出的一个创业项目。
除了接地气的中文名外，Flipboard中国团队的组建和运营也有耳目一新的感觉。今年年初，Flipboard中国团队从总部独立并以新公司的形式组建，之后引进蓝色光标为投资方，形成Flipboard美国、蓝色光标、Flipboard中国团队的三方持股架构，其中Flipboard中国团队不仅仅是最大股东方，还主导Flipboard中国团队的日常决策、产品构造等，成为“红板报”的实际控制方和运营方。
笔者认为，这可谓是全球化企业在中国发展过程中的一个“新瓶装旧酒”的新模式。说他旧，是因为其蕴含的“全球本土化”的商业思维早已成为在中国取得成功的全球化企业的应用娴熟的成功法则；说他新，是因为其“全球本土化”的操作手法已经突破了传统的营销领域，正在往“商业模式”的深水区探索。
一、全球本土化1.0：营销实践
“全球本土化”(Glocalization)由全球化(Globalization)和本土化(Localization)组合而成。美国著名的专栏作家托马斯?弗里德曼(Thomas L. Friedman)在1999年出版的《世界是平的：凌志汽车和橄榄树的视角》中提出这个概念，意思是一种文化将国外影响吸收到国内文化中，达成“求同存异”的多元化平衡，而非“东风压倒西风”式的排他。这一多元化平衡的概念在商业领域颇受欢迎，营销学大师菲利普?科特勒(Phillip Kotler)在2009年出版的《营销管理》（欧洲版）(培生集团普林帝斯霍尔出版 Pearson Prentice Hall)也称赞“全球本土化营销”(Glocal marketing)有着诸多优势，其中包括：消费者感觉亲近，品牌能够获得更多市场份额等。
在“全球本土化”的实践中，百胜中国旗下的肯德基有着诸多成功的经验（注：1997年10月，百事可乐公司将包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务剥离，成立百胜全球餐饮集团。2016年百胜全球拆分成“百胜中国”和“全球百盛餐饮集团”两家独立的上市公司）。上世纪90年代，肯德基在中国拓展市场伊始，公司就聘请深谙中国文化、祖籍山西出生于台湾的苏敬斌先生担任中国地区市场经理。在其掌舵下的肯德基中国团队得到百胜全球的充分授权，先后推出川香辣子鸡、老北京鸡肉卷、豆浆、油条、粥等一系列本土化产品，获得中国消费者的好评和青睐。但是百胜全球依然对于采购、物流配销、人员管理和培训等进行严格的管控。
除此之外，麦当劳、星巴克等全球化企业都在“全球本土化”领域有着诸多探索、创新和成功经验。在“全球本土化 1.0”时代，全球化企业的本土化创新更多体现在营销层面，即在产品、服务、渠道等方面倾听本土消费者的需求，提供更为贴近消费者的营销方案，以促成购买的达成。
二、全球化企业新课题：来自中国创新企业的挑战
然而，正当全球化企业的“全球本土化”在各区域深入推进得如火如荼之时，伴随着移动互联网的迅猛发展，他们在中国遇到了新的挑战。这次的挑战并非来自于传统的竞争对手，而是来自于中国本土的诸多“创新企业”，他们既包括许多蓬勃发展的初创企业，也包括以BAT为首的互联网领军企业。仅仅以一个有意思的商业创意为出发点，在资本的推动以及诸多优秀人才的努力之下，这些企业在很短时间之内爆发式增长，并且很快把业务成功拓展到全球其他区域。
在这样的背景下，全球化企业惊觉传统的打法在中国市场逐渐遭遇瓶颈。就传统的打法而言，全球化企业在人才、资金、管控模式上具有绝对优势，只需要在营销上多多关注中国本土消费者的痛点，就可以取得不错的成绩。但是在新的竞争形势下，优秀的人才开始逐步往创新企业聚拢，中国的资本优势又给予创新企业巨大的资金支持，其灵活快速的战法更使得全球化企业传统的管控模式望尘莫及。最令全球化企业错愕的是，在新的“对决”中，其最受“创新企业”打击的恰恰是其传统的优势领域。
三、全球本土化 2.0：优势再组合
面对来自中国创新企业的挑战，笔者建议，全球化企业应该在“全球本土化”方面继续演化，不仅仅在传统的营销领域，更应该在商业模式甚至是思维模式上继续深入演进，把“全球本土化”演化为优势的再组合。
正如“全球本土化”这一概念蕴含的深意所揭示的，“全球本土化”的关键要义是全球化和本土化的平衡。平衡是艺术，在于博采众长、灵活迭代、重视人才。
首先，“博采众长”：全球化企业应该客观评价在母国和中国所能获得的资源优势。以Flipboard为例，美国总部在原创性商业观点、技术架构等方面具有优势；中国管理团队在产品构建、消费者理解、政策解读、资本支持、人才团队等方面具有优势，双方可以依托各自的资源优势，来界定决策的边界划分。在“博采众长”阶段，最重要的是对于中国所能获得的资源优势给予客观、公正的评价，这也是优势再组合的最重要部分。
其次，“灵活迭代”：全球化企业应该在中国尝试设立“试验区”，先行先试，灵活迭代。Flipboard采用中国团队独立成立新公司的方式运营是一个创举，可以为其他机构所尝试，但评估是否应该借鉴的出发点依然是否能最大化发挥资源优势。全球化企业需要基于母国和中国各自所能获得的资源优势，采用最能够发挥优势的方式方法，包括但不仅限于管控模式、法律结构、人员考核等，并且也需要根据实际运营的情况进行不断的灵活迭代，如果尝试失败，需要及时止损。改革开放的总设计师邓小平同志在谈到建立中国股市的时候，就曾经说道，要坚决地试，搞不好可以关掉嘛。时至今日，这一理念对于全球化企业不可谓没有借鉴意义。
最后，“重视人才”：全球化企业应该重视人才的培养和使用，培养管理艺术家。近年来，许多领先的全球化企业选用中国籍的高级人才担任中国区的掌舵者，取得了不错的成绩。当然，国籍并不是决定因素，关键在于其中国区掌舵者需要既熟悉总部战略和价值观，又熟悉中国本土市场，这样的高级人才的确不多。在“全球本土化”进入2.0的时代，需要更多体现平衡的艺术，这方面需要更为强调人的作用。在这样的背景下，全球化企业更应该重视人才的培养和使用，在中国区掌舵者的角色方面，需要任用的是管理艺术家，而不仅仅是命令执行者，这也是对于全球化企业人才培养和任用方面的挑战。
从肯德基到“红板报”，其所体现的不仅仅是领先全球化企业从营销到商业模式的深度探索，同时也是中国更加融入世界商业体系的过程。客观评价在各区域能够获得的优势，进行优势再组合，通过“试验区”的方式灵活迭代，同时重视高级管理人才的培养和使用，培养管理艺术家，平衡“全球化”和“本土化”，是“全球本土化”的演化对企业提出的挑战。
当然，这份挑战不仅是全球化企业进入中国的挑战，也将是中国崛起的全球化企业“走出去”的新课题。我们期待更多的成功实践和失败案例，他们都将构成“全球本土化”演化的重要组成部分。全球本土化 2.0时代正悄然而至。
（注：本文作者系罗兰贝格云赛企业创新孵化中心运营部总监。本文仅代表作者观点。)
