想要在中国近千亿级体量的休闲卤制品市场分一杯羹，对于涌入者而言，选择一个合适的发展模式，是决定其长途赛跑后获得胜利的关键要素。
在中国市场，大部分连锁型企业选择的是直营+加盟店的方式。但是，加盟制就像是一把双刃剑，好处是，它可以帮助品牌在发展前期迅速占领市场，提高品牌认知度。不利之处在于，随着加盟门店增多，品牌管理风险也会随之增加。一旦企业在门店管理、供应链等方面稍有不慎，就会对整个品牌造成致命打击。
加盟制是许多连锁型企业发展壮大的必经之路，但在中国，借助加盟模式扩张品牌最终却因管理失控而折戟沉沙的案例从不鲜见。
但是，从2005年湖南长沙的一家街边小店起步，发展成为覆盖国内包括北京、上海、广东、湖南等在内的30个省级市场，全国门店超过9000家，年收入规模50多亿元的中国休闲卤制品头部企业，这个过程，绝味食品股份有限公司（以下简称“绝味”）仅用了13年。连锁特许加盟的商业模式是其快速发展的秘诀之一，截至2018年底数据，绝味的加盟商超过3000人，加盟商店占比达95%以上。
拥有近万家加盟店且能有效管理，是绝味最为人称道的地方。
一、让加盟商先挣钱
早在2005年成立之初，绝味就确定了“加盟连锁为主体”的经营模式。
单就经营模式而言，绝味的加盟模式有点类似于麦当劳在美国的经营模式，主要通过加盟商租赁购买合适店面，由总部统一提供装修、设备、原物料及员工培训，但不同之处在于，绝味的营收不是依靠利润分成，其营业收入主要来源于产品销售和加盟费。
根据绝味2017年度报告显示，报告期内，绝味主营业务收入 90%以上来源于加盟模式的产品销售。加盟商拥有对加盟门店的所有权和收益权，实行独立核算，自负盈亏，但在具体经营方面须接受公司的业务指导和监督。
在绝味打造的标准流程化管理体系之下，加盟商相当于是一个甩手掌柜。由于绝味负责产品生产和配送，加盟者只需在店内负责销售产品，做好客户服务即可。
这一模式看似简单，其实背后大有门道。
核心秘诀之一在于，绝味管理层很早就意识到，必须先让加盟商挣到钱，只有加盟商生存下去，绝味的加盟连锁模式才能走下去。
据绝味营运中心总监秦洪毅介绍，其实绝味加盟商的启动资金并不高，加盟者需准备20—25万左右的流动资金。
由于各地经济发展水平不同，绝味在不同区域的加盟费略有差异。加盟者需一次性跟绝味签3年加盟合同，3年加盟费总共为2万元左右，公司统一提供装修、设备、原物料。以一个面积在20多平米的门店为例，除店面房租外，只要装修成绝味现在的标准门店，装修费大概在6万元左右，再加上5000元左右的保证金，这就是加盟者前期需要投入的全部资金。
以绝味绝大部分门店的平均经营情况来看，一个绝味门店能够做到2700元到3000元的销售额，扣除每个月1万到1万6千元左右的租金、8千到1万元的人工成本，以及1000元的水电成本，一个绝味门店的平均毛利率可达40%以上，其整体投资回报周期在16个月左右，其投资回报率在50%以上。
而确保加盟商盈利的关键，除了给予加盟商足够的利润空间，另一个要素在于，绝味能提供全方位的加盟体验，并将各环节最大限度的标准化，提供成熟而完善的营销和管理体系，以支撑加盟商的发展。时至今日，绝味加盟店占所有门店比例高达95%以上。
为了避免草率开店，绝味对申请加盟的商家有一套严格的准入体系。
绝味营运中心总监秦洪毅透露说，即使现在每年绝味接收的加盟咨询信息有7、8千条，但是每年能够真正进入绝味体系的新加盟商数量并不多。其每年新加盟商的开店数量，仅占到绝味每年新开店数量的5%—8%左右，而原有加盟商每年的新开店数，则占到每年新开店比例的80%以上。
也就是说，在目前绝味的加盟模式中，以鼓励原有加盟商多开店为主，因为原有加盟商在开新店时，会更有经验，风险也相对较低。
不过，无论是对待新加盟商，还是原有加盟商，绝味都会有相应的准入标准。
首先，当新商家申请加盟绝味时，绝味会先派拓展专员会先跟其进行简单的沟通，然后子公司负责人再进行见面沟通。在这个过程中，绝味会有一张加盟商评估表，用来评估该加盟商是否可以加盟绝味。
其中，有几个方面是绝味重点考虑的因素：首先，该加盟商是否能够认同绝味的发展理念。其次，该加盟商是否具有一定的门店经营管理能力。第三，在所要加盟的区域里，该加盟商是否有足够的开拓能力。第四，该加盟商是否有一定的资金，用来支撑开店。通过以上几个维度，对新加盟商进行判断和选择。
另一方面，无论是新加盟商，还是原有加盟商，门店的选择至关重要。当加盟商提出开店申请时，绝味便会其门店进行评估，这其中涉及到很多数据：比如门店位置是否在想要开拓的区域内，是否与其他门店有冲突，门店所处的商圈情况，人流情况，租金、人力成本情况等等。
绝味通过数据评估，帮助加盟商建立开店损益模型。如果计算发现，加盟商在该区域开店，能够达到公司的平均损益以上，则符合开店条件，可进入开店流程。但若未能达到公司平均损益，那么绝味就会建议加盟商不要在该地段贸然开店。
此外，针对原有加盟商，绝味还会在每年的加盟大会上，列出新一年度，适合开店的商圈和区域，对加盟商的开店位置进行指导和建议，避免其盲目开店。
绝味通过这套开店前的评估体系，一方面，培养了更符合绝味发展的加盟商，另一方面，也提高了加盟商的开店成功率。
二、公平、统一的管理机制
通过审核之后，加盟商就会进入到另一个流程化的开店管理体系中。
首先，绝味会为加盟商提供开店前的专业指导和培训。开店之前，加盟商必须进行为期一周的课程培训，加盟商会被要求作为店员在店内学习，至少在实体店工作两天，进行现场实操，熟悉产品品类、以及各类操作和销售流程。
等到正式开业后，绝味还会为新开店门店提供营销支持，例如给予相应的开业折扣，并派专员到门店，对加盟商进行指导，帮助门店引流。此外，绝味还会通过微信群，以及门店巡检、加盟商委员会等形式，帮决加盟商解决其在日常开店过程中遇到的问题。
事实上，在绝味的加盟模式中，如何保障和平衡各加盟商的利益，也是其稳定发展的重要前提。
因此，在绝味的加盟体系建立之初，绝味管理层就在思考，如何通过规则机制的设置，避免各加盟商之间发生冲突。“公平”、“统一”，是这其中的关键词。
例如，绝味对于每一个加盟商的门店都设有600—800米的保护半径，保护半径之内，不能有该加盟商之外的绝味加盟店或是直营店开业。
其次，绝味的加盟模式中，无论是品牌形象，门店装修、还是定价策略，以及门店管理政策，都遵循统一管理原则。
这其中，统一价格管理是最重要的原则。也就是说，在一个区域内，比如四川省内的所有绝味门店，无论是直营店还是加盟店，还是在第三方外卖平台上，绝味产品的零售价、进货价价格都是统一的，完全避免了加盟商会因利益不平衡而产生纠纷问题。
关于公平的另一个体现是，每年加盟大会上发布适合开店的商圈位置后，许多加盟商就会盯着同一个位置去开店。这时候，绝味就会采取公平竞争的方式，谁先拿到该地段门店的租赁合同，谁就有权在此地段开店。
“这其实是很公平的机制，你会发现，解决了这些问题，加盟商之间就不会有真正利益上的冲突。当然，对于极个别的小冲突，我们一般都会由加盟商委员出面去做协调。”秦洪毅表示，绝味对加盟商所有的冲突问题都非常重视，绝味会看冲突背后的根源是什么，是不是在规则制定上有什么漏洞，或者还有不完备的地方。“最终所有的冲突问题，我们都希望能够从规则上去解决。”秦洪毅解释道。
三、加盟商的“自治”
对于大部分连锁型企业而言，当企业通过加盟模式扩大规模后，如何加强对加盟商的控制力，往往成为摆在他们面前的首要难题。
但这不是绝味要考虑的问题。
在绝味的加盟模式中，公司与加盟商之间，从来不是控制与被控制的关系。“加盟商是我们的合作伙伴，我们应该做得是协同发展，最后达到共赢。”秦洪毅表示，此前，当公司从自己立场出发，对加盟商进行管理时，很多加盟商都会产生抵触情绪。
绝味希望倡导更为人性化的管理手段。
2012年，当绝味的加盟店发展到4000多家时，绝味管理层突然意识到，按照这样的发展形式，当绝味发展到1万多家，甚至2万家加盟店时，意味着将有1万多个加盟商需要管理。这对绝味而言，无疑是一个巨大的挑战。
更重要的是，在对加盟商的管理过程中，绝味发现，一些加盟商的问题，往往是浮在水面下，管理层往往很难发现这些问题，更不谈不上解决这些问题了。此外，在当时，大多数加盟商和绝味之间的信任感也并不强烈。
秦洪毅回忆说，正是基于这些原因，在2012年，绝味开始全面筹建全国及各分子公司加盟商委员会。2013年4月25日,在北京国家会议中心第二届加盟商高峰论坛中，通过选举，绝味第一届全国加盟商委员会（以下简称加委会）正式产生。
加委会是一个由绝味加盟商代表组成，参照“企业宪政”，建立的加盟商自治管理机构，面向全体绝味加盟商服务。旨在通过加强公司与加盟商、加盟商与加盟商间的联系沟通，充分发挥资源优势，建立有效的厂商互动平台，推行绝味共同价值观和加盟商一体化建设，推动加盟商伙伴的生意发展。
事实上，绝味的加委会从成立到发展成为现在的四级加委组织架构，也是一个逐渐探索的过程。
秦洪毅介绍说，2013年成立时，绝味加委会的组织结构还只是一个两级加委会，是一个由总部引导的全国加委会，以及22个分子公司引导的分会加委会。
2017年，由于绝味自身的组织发生了变化，公司希望把一些管理工作做更多地下沉，把更多的权利和责任放到离市场更近的地方。因此，在总部之下，设置了片区组织，全国27个分子公司被划分在5个片区内。也就是说，这5个片区相当于是5个小总部，一些需要快速决策的内容，则是由片区决定。
与此同时，绝味的子公司也进行了组织架构调整。调整之前，子公司是按照工作职能划分专员，比如有专门负责门店督导的专员、专门做行销市场的专员等等。调整之后，子公司把一些功能性组织改为区域性组织，比如在子公司管理的某一个区域内，专员既要负责该区域的拓展任务、又要负责门店巡检、帮扶经营，并同时承担该区域内所有门店的行销任务。
因此，伴随公司组织架构的调整，绝味加委会的组织架构也发生了相应的变化，形成了现在的四级架构：绝味全国加盟商委员会、绝味片区加盟商委员会、绝味分会加盟商委员会以及绝味战区加盟商委员会。
在这一组织架构中，全国委引导北方片区委、华东片区委、华中片区委、华南片区委、以及西南片区委等五大片区委。北方片区委下设有7个分委会，华东片区委下设6个分委会，华中片区委设7个分委会，华南片区委设3个分委会，西南片区委设4个分委会。各分委会下又设有战区委。
“比如某个分委会对应的是300个加盟店，分委会下设有4个战区，实际上每一个战区对应的加盟店数量是80个左右，按照加盟商与加盟店1：2点多的比例，也就是每个战区对应的是30个加盟商。”秦洪毅解释道。
如果按照此前的2级架构，一般子公司下面有300多家店，对应的加盟商是200人左右，而分会加委会只有11个人，由11个人带动300家加盟店的巡检和帮扶等工作，其实并不容易。而现在的四级架构，加委会就可以下沉到战区，把很多工作做得更细。
桥梁一旦搭建起来，加盟商与公司之间的沟通就变得畅通无阻。
分会委和战区委会定期召开月度例会、产销沟通例会，并根据情况召开专项沟通会。五大片区之间则按季度为单位，进行地域走访交流学习。全国委与五大片区每半年度都会举行一次述职大会，全国委则与公司高层每年都会有两次直接对话沟通。
秦洪毅发现，当这些加盟商聚拢形成一个团体时，出于一些共同利益的考虑，加委会会把加盟商的需求及时反馈回公司，同时，又能够用让大多数加盟商认同的方式，把来自公司层面的管理要求推行下去。
例如，绝味通过加委会，广泛收集加盟商意见以完善扩张策略、品牌行销等方案。即使是门店装修、产品研发，也会考虑加盟商意见。
曾有四川地区的加盟商反馈说，藤椒口味的卤制品在四川销量很好，绝味是否可以尝试推出这一口味的产品。该建议经加委会反馈到总部后，总部便派人去当地考察，发现这确实是一个机会，便在全国门店推出了藤椒系列的产品。
“像这些好的提议，实际我们都会沟通，并尝试去把它推动起来。”秦洪毅说道。
这种公司决策向加盟商集体决策的转变，影响是巨大的。赛百味创始人弗雷德里克·德卢卡(Fred Deluca)曾经说，“公司的力量主要来自挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”，这句话放在绝味身上也同样适用。
加委会的设置，不仅调动了加盟商的积极性，激发了加盟商的集体荣誉感，还增强了加盟商对公司的信任感。
一个例子是，每年3月和8月，加委会都会带领加盟商对门店进行巡检，而这个巡检通常是两个战区的加委会成员进行区域互换检查，在门店巡检的同时，加委会成员除了要发现问题，记录问题，还要当场解决问题。有时候，看到巡检门店的卫生问题，加委会成员还会主动进行清理。
“很多人检查完之后，就会觉得这是一个互相帮助的团队。什么时候我能不能去参加巡检？”秦洪毅分享道。
体现加盟商之间互帮互助的例子还有很多，曾经有加盟商门店店员检查出患有白血病，加委会得知这一情况后，就组织募捐，帮助员工筹集治疗费用。“而这一人性化的感人力量，对整个团体都有非常好的促进作用。”秦洪毅感叹道。
仅2018年7月份，四级加委会自发组织“三项行动”互帮互助行动，一个月时间内，自主巡检帮扶门店3510次。在加委战狼赛期间，通过四级加委助力，71%的战区营收持续稳定提升，其中最高提升45%；对比一季度，全国单店营收显著成长。
目前，绝味也在开始尝试，把一些战区之间的任务，如战区之间的竞争PK赛、销售成长PK，或是门店布置美化PK，甚至是优秀店员的评选活动，都放到了加委会执行。而这些举措，无疑更能激发加盟商的成就感和集体荣誉感。
在绝味2018年第一次临时股东大会上，面对全国各地赶来的70余家机构投资者，绝味食品董事长戴文军揭示了绝味快速扩张的秘密。
“用信息化技术实现对门店、人员以及市场的管理，组建绝味管理学院培养大量加盟商和管控人才，建立一套独特的加盟商运营管理体系，这三大系统支持绝味开出店、管住店。”戴文军说。
事实上，过去十余年积累的供应链建设和冷链配送能力，也为绝味的扩张打下了基础。
“公司拥有20多家工厂，还有几家在建工厂，基本形成了300公里为半径均匀覆盖在中国境内的冷链物流圈，做到全国当天订货、当天生产、当天分拣、当天配送，24小时内完成销售。在此体系下，公司的冷链物流车相当于每天要绕地球跑近两圈。”戴文军表示。
在那次临时股东大会上，戴文军谈到了自己对于企业发展的看法，他表示，企业发展分为两个阶段：“0-1”的阶段即孵化创业的阶段，“1-10”的阶段是快速扩张的阶段。而现在，他希望通过将绝味食品上述两大能力赋能给“1-10”的企业，使其加速发展。
按照目前门店扩张的速度，绝味此前制定的2.2万家至2.3万家的扩张计划或将提前实现。
