“在别人眼里，我是一个‘富二代’。但在我自己看来，我其实是一个‘创二代’。”昨日（4月5日），在由川商总会主办、《每日经济新闻》作为独家财经媒体的2017天府论坛上，新希望(8.110, -0.02, -0.25%)六和董事长刘畅说道。
与众多企业接班人一样，此前刘畅身上的标签更多是“刘永好的女儿”。但随着她在2013年5月执掌新希望六和（000876，SZ），并越来越多地代替其父亲出席在各个公共场合，刘畅逐渐成为新希望六和的新“代言人”。
新希望六和目前的营收规模已达700亿元左右。但企业巨轮愈大，转向愈难。“创业难，守业更难”，是刘畅独立执掌新希望六和以来的深刻体验。
在她看来，如何将上一代建立起的企业内部框架与结构适当重建，使这个曾经最传统的企业进一步升级并实现互联网化，是她这个“创二代”要做的最重要的事。
作为一个成长中的“80后”女性企业家，刘畅对新希望六和的职责不仅仅是“守业”那么简单。
在谈及如何使新希望六和满足自己的要求时，刘畅给了《每日经济新闻》记者一个听起来十分浪漫的回答，“我要在养殖、饲料、农牧等等看上去不那么美的事情上，把美的那一面给挖掘出来。在终端产品上，推出更贴近消费者的产品。在公司运营上，带去更专业化的运作习惯，这些都是很美的事”。
“企业继承人也是创业者” 昨日下午，2017天府论坛在成都举行，柳传志、刘永好及李书福等商界大佬悉数亮相。川商总会会长刘永好之女、新希望六和董事长刘畅，作为“东道主”率先登台演讲。
在2013年接掌新希望六和时，刘畅已走向台前。但像这次作为“创业者”代表出现，却并不多见。“我很开心自己被分在创客组。”刘畅以此开场。
在刘畅眼中，自己是一个“创二代”多过于“富二代”，而不管是两个身份中的哪一个，都给予自己不少压力。“创业难，守业更难，一个‘创二代’，继承人就是创业者，因为周遭的一切都在变化。”
以传统农牧业为主业的新希望六和，近年其一直处于变革之中。
此前有券商研报表示，新希望六和作为国内家禽养殖产业链上的巨头，足够的规模优势使得其饲料生产制造遥遥领先，但其养殖能力与消费服务能力却存在较为明显的短板。一旦面临行业景气度下行及下游市场波动，公司或会受到一定影响。
新希望集团董事长刘永好曾在公开场合表示，饲料行业的产能利用率在38%左右，而新希望六和能实现的最好水平即约50%，这是新希望六和必须转型的背景。
所以，在2016年，也是刘畅宣布接班后的第三年，新希望六和公告称将以6.16亿元收购本香农业70%股权；并拟投资88亿元，用3到5年时间，以“公司+家庭农场”等方式发展1000万头生猪养殖。这是新希望六和在此之前3年中最大的一笔投资。
这一动作预示着这家以饲料起家的公司已经开启战略转型。
刘畅曾对此表示，新希望六和要从一个以生产为主的大商家变成一个养殖户的服务者。饲料将从以前的盈利要素变为生产要素。
实际上，任何企业的转型都不是一件易事。在刘畅接班初期，刘永好为其搭建了一个新老结合的联席董事长班底，学者陈春花担任联席董事长兼CEO。自此，新希望六和开始了为期3年的“双董事长”制。此后新希望六和的一系列转型，都离不开陈春花的战略指导与辅佐。3年任期结束后，陈春花重返高校任教，刘畅开始独自掌舵。
昨天，当再次出现在公开场合以及媒体面前，刘畅的举止言谈之中，自带女总裁的干练与霸气。但言辞之中，仍然不回避“压力”所带来的挑战。
转型效果逐步呈现
相较于上任之初，刘畅的压力已发生了变化。“我刚刚上任时，每天睁开眼就是七万员工和他们家人的吃吃喝喝，是整个产业链带来的压力。”刘畅这样说道。
现在，刘畅最重要的工作是如何面对行业内外的变化，既实现公司业务的转型，又在内部治理上实现革新。“公司早就不是只做饲料，整个产业转型带来的压力巨大”。新希望六和作为曾经最传统的企业，如何升级、如何实现互联网化，是刘畅和公司管理层目前要思索的问题。
正如刘畅所言，新希望六和的农牧食品产业链一体化转型已经在推行之中。在农牧端发展养殖基地来促进传统饲料业务转型，并快速推进养猪业务，在食品端大力推动安全肉食品，这种“基地+终端”的模式是目前新希望六和的主要路径。
据2016年三季报，新希望六和前三季度营收同比下降4.82%，但其净利录得21.1亿元，同比增长19.06%。刘畅对《每日经济新闻》记者表示，“目前新希望六和的业绩在一定程度上体现了转型的效果。利润的体现有很大一部分来源于养猪，即我们养殖生猪的战略决定”。
养殖行业必然面临周期波动及业内竞争对手的竞争，新希望六和将如何应对？对此，刘畅表示，“新希望六和的策略是将小农化的养殖变为产业化、规模化，选址、环境、成本及技术是决定竞争力的关键，本质上是工业化的事情。而新希望六和的上述几点把控得非常好。”但其并未透露目前新希望六和1000万头生猪计划到目前的进展如何。
她还透露，“新希望六和的长产业链布局给了公司一定的风险对冲机会，从长度上来看一定是赚的。而且新希望六和的规模大，所以我们的生产资料价格可以很低”。
除了在上游养殖端进行改造升级，消费升级亦驱使新希望六和必须直接面对消费者。刘畅表示，过去新希望六和的传统策略是促经销商，对消费者需求及其变化都不甚敏感。近年来，新希望六和除了继续拓展经销商，开拓批市以外渠道，还参股久久丫和收购嘉和一品中央厨房，争取获得更高的品牌溢价。
刘畅表示，新希望六和的转型将继续以打强两端为主。但她强调，由于中国各个区域结构不一样，新希望六和的留存资产与人力配备也不一样，所以会在不同区域制定各个区域的战略。目前，新希望六和已经在山东区域开展聚落一体化模式，但刘畅并未透露这一模式是否将在其他区域铺开。
在打造“基地+终端”模式外，刘畅还面临改造公司内部体系的重任。“我的父辈实现的是公司1到10的规模扩张，我这一辈要解决的是快速扩张背后组织体系的不够健全问题。打破部门间的城墙，实现对专业能力的激发，这是我现在正在做的事情。”
她坦言，进行这项工作的过程中确实存在着一定阻力，“但这都是为了企业的未来做打算”。
的确，在刘永好不再过多参与上市公司业务，陈春花也回归学院之后，刘畅的决策意见更多来自于她的同事，甚至是那些在金字塔尖下的员工。在她的言谈中，“我的父亲”已经成为一个频率渐渐下降的词汇，取而代之的是“我的同事说”。公司的决策层逐渐从一个平面变为一个横截面。
刘畅表示，在如今的战略决策中，刘永好已开始避免先谈意见，只有在她主动征询父亲意见时，后者才会表述一二，“毕竟我要对大股东负责嘛。”刘畅笑言。
“一个在放，一个在进，这是我认为最好的状态。”她最后说道。
编辑：刘金娥
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